- Un manual de organización y procedimientos que delimite las funciones y responsabilidades de cada área.
- Un código de conducta debidamente publicado y distribuido en la organización.
- Medidas adecuadas y eficaces de control, vigilancia, supervisión y auditoría.
- Sistemas de denuncia interna y procesos disciplinarios para empleados infractores.
- Planes y programas de capacitación en materia laboral.
- Política de contratación de personal para evitar actos de discriminación.
- La magnitud de la inobservancia del debido control organizacional.
- El monto de dinero involucrado en la comisión del delito cometido por el empleado, representante o administrador.
- La naturaleza jurídica y el volumen de negocios anual de la persona jurídica.
- El puesto que ocupaban las personas físicas involucradas en el delito.
- El grado de sujeción y cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias.
- El interés público de las consecuencias sociales y económicas.
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El compliance legal, además de ser necesaria la capacitación en la materia, implica una verdadera formación y un efectivo empoderamiento de todos los integrantes de la organización. Bienvenido el Governance Risk & Compliance Management para evitar la criminalidad en el seno o desde de las empresas, cuando su estructura organizacional es lícita, pero vulnerable por un indebido control y falta o insuficiencia de prevención delictiva. Existen infinidad de empresas que se han visto inmersas o involucradas en severas crisis precisamente por sus malos manejos en materia de compliance o por deficiencias en su control, vigilancia y supervisión organizacional. El común denominador en estas organizaciones es que no tuvieron el tiempo ni la paciencia, ni la voluntad o inteligencia, para imaginarse los peores escenarios posibles en los que pueden verse involucradas como resultado de conflictos laborales, comerciales, civiles, administrativos, penales o de cualquier otra naturaleza o ámbito, causados por factores internos o externos. Es decir, no previeron lo que pudieron haber previsto y, por lo tanto, tampoco implementaron ni acogieron una verdadera cultura de prevención y previsión de riesgos. Como resultado se generan o autogeneraron daños –muchos irreparables–, conflictos, desgastes, tensiones y presiones, vulnerando la continuidad del negocio[1] en diferentes grados o maneras. Ante estos casos de crisis dentro de las empresas: al poder hay que regularlo; a la soberbia y la prepotencia, reprimirlas, pero a la indiferencia, denunciarla. Frente a la crisis de empresa, la reflexión profunda es inusual. De ahí la importancia de la dimensión humana, pues más allá de poner a prueba los procesos, las políticas internas, la data o información, la normatividad y los sistemas, lo que realmente se pone a prueba son las personas integrantes de la propia organización. En efecto, la determinación de un equipo humano que detecte, diagnostique, prevenga, evalúe, decida y ejecute es fundamental. Las crisis y los conflictos, además de resolverlos, hay que disolverlos. Es cierto que muchas veces no se cuenta con el respaldo de los titulares u órganos de administración de las empresas para poder tomar las mejores o más convenientes decisiones. En la escala o prioridad de valores de la organización se requieren mecanismos para que fluyan las decisiones bien consensuadas, con madurez. Cuidado con burocratizar el flujo de la decisión en la empresa[2]. Coincido en la importancia estratégica que ante las crisis tienen los CEO (chief executive officer), pero en los casos en que realmente surgen fallas severas de compliance, provocadoras de desorganización y riesgos, son más importantes los otros CEO (chief emotional officer). Advirtamos que en la dinámica del gobierno corporativo se mezclan emociones, pensamientos, acciones, omisiones, actitudes, aptitudes, motivaciones, defectos, vicios, rasgos de carácter y personalidad, valores o antivalores; en definitiva, choques de la comúnmente denominada doble moral, ésa que nubla y hace olvidar los valores, objetivos, roles, responsabilidades, normas, políticas, códigos de conducta y estándares de comportamiento. Es precisamente esa doble moral de muchas empresas y empresarios que culpablemente hacen suyo el pérfido mantra de que “el fin siempre justifica cualquier medio, a cualquier costo”.Puedes leer: ¿Empresarios o policías empresariales?
Debemos tomar en consideración la tensión pendular que surge entre los miembros de toda organización respecto de los que “compiten” contra los que “colaboran” para la identificación y solución de los problemas. Esta tensión tergiversa la realidad, desgasta e imposibilita la adopción de las buenas decisiones para intentar resolver o disolver la crisis. Estos vicios en las personas miembros de una organización agudizan si se está ante la falta o ausencia de credibilidad, honestidad, confianza, transparencia, buena fe, prevención, legalidad y/o cumplimiento corporativo. La acentuación de estas fallas o ausencias de valores se presenta en diferentes grados en todo tipo de empresa, no importando su tamaño o número de personal y operaciones, no importando la etapa de vida en la que se encuentren. En todo gobierno corporativo entran en colisión –no siempre en armonía– diversos y distintos intereses por parte de:- Los dueños, accionistas o titulares de la propiedad.
- Los encargados de la dirección, alta dirección, ejecutivos o gerentes.
- Los asesores que cuentan con experiencia, conocimientos o especializaciones.
- La disciplina en y para la colegialidad es imprescindible, sobre todo al momento de tomar decisiones e implementar estrategias corporativas que eviten responsabilidades de empresa.
- Dejemos de percibir la corrupción como al aire, que no se ve, pero está y se siente en todos lados. Mejor adoptemos medidas eficaces para prevenirla y descubrir posibles delitos que en el futuro pudieran cometerse con los medios o bajo el amparo de la organización.
- Adoptemos políticas de prevención para evitar la comisión de delitos en el seno de la empresa, precisamente por no haberse ejercido –sobre los empleados o miembros– el debido control que corresponda al ámbito organizacional que deba atenderse según las circunstancias del caso concreto, en el entendido de que tales delitos se realicen con motivo de actividades sociales o cumplimiento del objeto social, por cuenta, provecho o exclusivo beneficio de la empresa.
- Es hora de poner límites y consecuencias en las empresas a través de políticas de autorregulación corporativa, ante los fenómenos criminales que pudieran surgir en el seno de las organizaciones.
- Debemos apostar y decidir por la mejora continua en y desde las organizaciones. No se trata de que simplemente vivan o sobrevivan, sino que realmente prosperen y generen valor compartido.
- Tengamos la madurez de aceptar y reconocer que para estar a la vanguardia de la innovación organizacional debemos ser ágiles, prevenir y aceptar el riesgo, y estar preparados para hacer los ajustes necesarios para crear y compartir valor[3].
- El compliance legal implica aprender a vivir, convivir, prosperar y trabajar con reglas.
[1]Crisis Management and Business Continuity. [2]Para la expresión de estas ideas sirvieron como fuente de inspiración publicaciones de Imarbe Comunicaciones y lecciones aprendidas del IPADE. [3]Comentarios de Adam Steltzner, quien afirma que todos los grandes logros de la humanidad se consiguen a través de personas trabajando juntas.
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