Box, una app de 300 millones de dólares

Foto: Reuters.

Con una mezcla de capital de riesgo y una perspectiva ágil sobre el futuro, el cofundador de Box, Aaron Levie, tiene una meta humilde en mente: ganarle a Microsoft y Oracle, entre otros, en las estrategias más lucrativas del software.

 

Por Victoria Barret

 

Aaron Levie, de 26 años de edad, está en una misión y se trata de una misión cara: ser el Oracle de la próxima generación de las aplicaciones empresariales con la ayuda de Box: un almacén en línea y de servicios de colaboración que finalizó 2012 con aproximadamente 70 millones de dólares (mdd) en ganancias, muy por encima del 160% de 2011.

Hace 20 meses, cuarenta y cinco minutos después de empezada la junta de rutina con su consejo en Box, Levie, sin preocupación, anunció: “Necesitamos reunir 50 millones extras”. Una pausa incómoda siguió. Box había reunido previamente 106 mdd, una suma embriagadora para una compañía con sólo 25 millones en ventas y sin ganancias. El primer inversionista de Levie y el potenciador más grande, Josh Stein, de la compañía de capital de riesgo Draper Fisher Jurvetson, exclamó: “Disculpa, dijiste 15 millones de dólares, ¿verdad?”.

Un mes antes, Levie, con la aquiescencia del consejo, rechazó una oferta de 600 mdd por Box del gigante virtual de la informática Citrix.

Su consejo debería de haberlo previsto. Lo que Levie quiere es crear una compañía de tecnología transformativa para la era móvil, una que con el tiempo se convierta en el pegamento que conecte un sinnúmero de datos y documentos de una empresa grande a través de todas sus aplicaciones de software y que las haga accesibles sin problema a través de una tableta o del teléfono celular. En aquella junta de julio de 2011, Box ya ofrecía una experiencia móvil mejor que cualquiera de las ofrecidas por Oracle, SAP, o Microsoft.

Después de un contrainterrogatorio de dos horas, el consejo le dio el sí a Levie para que reuniera más efectivo y no faltó quien estuviera interesado: sus 50 millones se convirtieron en 81 millones y desde entonces ha reunido otros 150 millones a una valoración de 1,200 millones. Box ha amasado más fondos de capital de riesgo (312 mdd en total) que ninguna otra compañía de software empresarial en el actual auge de nuevas empresas.

Levie siempre está moviendo algo con nerviosismo. Por lo general se levanta a las 10:20 a.m. y tiende a ayunar todo el día, a excepción de una única comida a la hora de la cena, después de una siesta de media hora en el cubil de su oficina. Es raro que beba alcohol, aunque con frecuencia se socializa en cenas de negocios donde abunda el vino.

Su consejo se ha ido acomodando a su ambición, al apostar juntos que pueden hacer más con menos si poseen algo grande. Mientras su “amienemigo” en el mundo del almacenamiento en línea para el consumidor, Drew Houston, de Dropbox, reunió 250 mdd y se quedó con aproximadamente un 15% de participación que vale 600 mdd; Levie sólo conservó un 8% o algo así de Box, el cual equivale a 96 mdd para su fortuna personal.

Levie ha escogido una industria formidable. Cuatro compañías fundadas hace décadas: Microsoft, IBM, Oracle y SAP, aún controlan la mitad del mercado de solfware de 270,000 mdd. Todos los demás se quedan con las migajas. Sin embargo, los productos que venden son bastante arcaicos. La mayoría están atascados en los servidores hablando con las PCs y no funcionan en aparatos móviles, aun cuando 47% de los trabajadores estadounidenses utilizan sus smartphones para trabajar y 16% también usan tabletas, según Forrester Research.

La nueva ola de software para los negocios –el que más conviene tener es el que se basa en la nube, que comenzó la década pasada con Salesforce, Netsuite y Workday– ha engrosado a una docena de compañías nuevas que ahora están llegando al mercado empresarial con precios flexibles, acceso a través de aparatos móviles y herramientas que facilitan los negocios.

Levie diseñó Box para este nuevo mundo. Un archivo almacenado en Box (puede ser tan simple como un documento Word o tan complicado como una renderización en 3-D de un nuevo edificio) aparece y puede compartirse (y en algunos casos editarse) en cualquier mecanismo con un navegador. Box tiene aplicaciones para todos los principales sistemas operativos móviles. Su visión del futuro de la tecnología de información confecciona software de la nueva generación de protagonistas, con Box en medio de todo actuando como un vigilante de tráfico de información para que cualquier pieza de información de una fuente pueda sin esfuerzo obtenerse desde otra aplicación.

Con Box, a través de su  modelo de negocios freemium, se obtienen cinco gigabytes de almacenamiento en línea y funciones básicas por nada. Si desea mejoramientos, más seguridad y controles de nivel del departamento de tecnología de información, Box tiene un costo de 15 dólares al mes por persona. Sólo 3% de los 15 millones de usuarios de la compañía pagan ahora la tarifa, pero la expansión de cuentas existentes está generando el 40% del crecimiento de ingresos anuales.

La compañía está firmando cuatro veces más tratos anuales con un valor superior a 50,000 dólares con compañías como Gap, Electronic Arts y Discovery.

Los gigantes de la industria se han dado cuenta de su existencia también y están co-optando con rapidez el primer enfoque móvil, freemiun. Salesforce lanzó su producto de negocios para Facebook, Chatter, con un modelo freemium en 2010. En junio del año pasado, Microsoft adquirió Yammer, un sitio de herramienta social basado en el modelo freemium para negocios, por 1,200 millones de dólares, citando el modelo de negocios de la compañía como una razón para la compra. Mientras, Oracle, Microsoft, SAP, Netsuite y Salesforce hacen cola para asociarse con Box.

Levie creció en Mercer Island, Washington, un suburbio arbolado de Seattle donde la riqueza de la tecnología de Microsoft y Amazon parecía fluir a través del aire. Pasó su adolescencia navegando en la red hasta las 2 a.m., y “cocinando” una nueva idea de negocio.

Ya en la preparatoria, quince nuevas compañías surgieron: un kiosco virtual para hoteles y centros comerciales, una página web para la catalogación de inmuebles y “Zizap”, al cual Levie describe como “un buscador de paga para jugar muy lento”.

Además de aprender, construyó un equipo: el cofundador y los empleados clave de Box todos son de Mercer Island High School: Queisser encabeza las operaciones técnicas, Dylan Smith es director financiero, Sam Ghods supervisa la tecnología y Ashley Mayer es jefe de relaciones públicas.

Levie entró a la Universidad del Sur de California con un promedio de B y con una especialidad en negocios. Intercambiaba ideas acerca de nuevas empresas vía correo electrónico con Smith, quien comenzaba la carrera de premédica en la Universidad de Duke.

Pero la idea que los emocionó a los dos surgió en una clase de marketing para estudiantes de segundo año. Levie escogió investigar la industria de almacenamiento en línea y de inmediato vio una oportunidad de arbitraje atractiva. Podía cobrar 2.99 dólares al mes por un GB de almacenamiento que le costaría a él sólo un dólar.

En el verano de 2005 convenció a Smith para lanzar una compañía de almacenamiento en línea, en el desván de los padres de Smith en Mercer Island. Después, entregó prospectos de negocios en las casas de las luminarias de la tecnología de Seattle. Nadie mordió el anzuelo. Entonces, Mark Cuban cambió todo. Levie le había enviado al multimillonario del punto-com y blogero una propuesta. La respuesta de Cuban fue: quiero invertir. Seis semanas más tarde recibieron un cheque por 350,000 dólares por el 30% de la compañía.

Los clientes comenzaron a registrarse rápidamente, pero Levie pensó que aún había demasiada fricción en el acto de sacar una tarjeta de crédito para abrir una cuenta de Box. Una matemática rápida demostró que podían regalar la primera gigabyte y recuperar el gasto sólo si un 3% de las cuentas obtenían beneficios extras a través de un pago de 2.99 dólares por GB. En 2006, Box comenzó a basarse en el modelo freemium, y de la noche a la mañana comenzaron a recibir 50 veces más de registros al día. Un gran logro para introducirse en el mercado, pero también estaban quemando dinero de una manera espantosa. Cuban no estaba feliz con la ecuación.

En octubre de ese año, la compañía de capital de riesgo Draper Fisher soltó 1,5 mdd. Una parte de esa suma se utilizó para comprar la participación de Cuban.

No obstante, pronto se tuvo la impresión que Cuban tendría razón. Box se quedó corto por 500,000 dólares en lo que respecta a sus ingresos de 2006, y en tanto los consumidores deseaban tener nuevas funciones, no estaban dispuestos a pagar por ellas. Los competidores comenzaron a bajar sus precios y pronto se propagó el rumor de que Google y Apple pronto ofrecerían almacenamiento de nube gratis.

Box todavía era un negocio pequeñísimo. Muchos de sus clientes eran oficinistas. Levie les preguntaba qué funciones les gustaría que tuviera Box. Muchos decían que pagarían con gusto 100 veces más de lo que estaba cobrando Box si éste último incluyera funciones de seguridad y un tablero que mostrara que un empleado estaba haciendo uso del mismo. Usar Box, le dijo el oficinista a Levie, era más simple que un producto similar de Microsoft llamado SharePoint. Cuando Levie se enteró de que SharePoint producía 2,000 millones de dólares para Microsoft al año, se dio cuenta de que había estado bombardeando a la clientela errónea.

A mitad de 2007, Box echó por la borda el juego del cliente y se convirtió en una compañía de software empresarial. Otra vez se enfrentó a la falta de efectivo y Draper Fisher exigió ver que otro inversionista participara antes de volverse a comprometer. Levie fue a 20 empresas de capital de riesgo y ninguna quiso implicarse con Box. Finalmente encontró a un creyente en Mamoon Hamid de U.S, Venture Partners, que en aquel entonces tenía 29 años. Su inyección de seis millones de dólares en enero de 2008 mantuvo a Box a flote durante otro año, mientras que los fundadores reajustaban sus funciones para el comprador corporativo, incluyendo la ventaja para los administrativos de poder borrar cuentas, rastrear quién tuvo acceso a cierto archivo y cuándo, y controlar qué grupos podían tener acceso a los archivos y fólderes.

Una segunda epifanía le llegó en abril de 2010 cuando se encontraba sentado en su recámara mirando el webcast en vivo de Steve Jobs presentando la primera iPad. “Mi imaginación se desbordó”, rememora Levie.

En al acto les envió un correo electrónico a los ingenieros de Box para ordenarles que desarrollaran una aplicación para cuando el aparato debutara en las tiendas, y lo hicieron.

Por aquel entonces, Procter & Gamble comenzaron husmear. Los ejecutivos del gigante de productos para el consumidor comenzaron a utilizar iPads y deseaban tener acceso a sus archivos. Y aunque tardó 18 meses de cortejo y personalización cerrar el trato, contar con un producto que funcionaba a la perfección para 18,000 empleados de su plantilla, le abrió las puertas de otras compañías grandes a Box.

Levie paso el 2011 educándose a sí mismo. Enviaba correos electrónicos a sus pioneros favoritos de la industria con una simple pero arriesgada petición: “Pasa una hora conmigo”. Craig Conway, que dirigía PeopleSolft cuando se vendió a Oracle por 10,300 mdd, le echo un ojo al calendario de Levie y vio que apenas si tenía una cita con un cliente y le aconsejó lo mismo. Al enfocarse en lo que pasaba dentro de Box, Levie había perdido la perspectiva deducida de las llamadas de apoyo de la tecnología de información; las cuales habían salvado a la compañía. Ahora se reúne con ocho clientes a la semana, acribillándolos con preguntas sobre lo que funciona y lo que no.

Este proceso de hacer recorridos para escuchar a los clientes apuntalo la estrategia de Box. Levie ahora está considerando un empresario modelo. “Vemos cada cosa exactamente de la misma manera”, afirma Gary Reiner, un socio de la compañía de capital de riesgo General Atlantic que pasó meses haciendo una diligencia debida antes de poner 100 millones de dólares en Box el verano pasado. “Es como si hubiera pasado los últimos 20 años haciendo esto”. No le puedo preguntar algo que no haya pensado”.

Las oficinas de Los Altos de Box se sienten más como el área de recreo de Facebook. El número de empleados se duplicó este año hasta 700 con personal clave contratado de Oracle, Google y Salesforce.

Pero el peligro está al acecho. Ningún mes pasa sin que haya una amenaza mortal contra Box. El gigante de la virtualización, VMWare, anunció planes para ofrecer sincronización de archivos el verano pasado. Salesforce, un inversionista de Box, está lanzando una función de almacenamiento rival llamada Chatterbox. Dropbox ha afirmado que se enfocará de un modo más serio en las cuentas empresariales.

Después está Microsoft, con SharePoint del gigante Redmond  que es bastante caro. Por cada dólar que el cliente gasta en el software mismo, está gastando un promedio de 8.70 dólares para que compañías externas (desarrolladores y asesores de tecnología de la información) lo echen a andar. Es difícil de usar y no sirve en aparatos móviles que usan el sistema de Andriod de Google o iOs de Apple.

Eso cambiará este primavera cuando SharePoint lance aplicaciones para Google y teléfonos de Apple. “Este es un gran cambio en la industria”, afirma Jared Spataro, director de marketing de SharePoint. “Box, junto con otras pequeñas compañías, estaban ahí antes que Microsoft. Pero siempre notamos que los clientes desean ver menos vendedores, no más”.

Las defensas de Levie –fabricadas en colaboración con su más reciente consigliere, Ben Horowitz, cofundador de la exitosa tienda de inversionistas de capital de riesgo de Silicon Valley, Andreessen Horowitz, la cual invirtió en Box 48 mdd en febrero de 2011– son de este estilo: construir un equipo de ventas que pueda verse y actuar como el de Oracle mientras que preserva la cultura innovadora y ágil de Box, y que hace que Box sea una plataforma viable en la cual otras compañías de software pueden conectarse y vender sus tecnologías relacionadas con el archivo. La única manera para que Levie se convierta en el próximo Larry Ellison es insertar a Box en el centro neurológico de la información más importante de una compañía.