Por Zacarías Ramírez Tamayo
La compañía que en la década de 1990 echó la última palada de tierra al modelo estatista de distribución cinematográfica en México y que luego compró el multimillonario Germán Larrea Mota-Velasco sale a los reflectores para presumir los trofeos cosechados en estos siete años.
Cinemex está de regreso. Con ventas cercanas a 8,000 mdp, según estimaciones de
Forbes México, y un tercio del mercado de cadenas de cine. José Leonardo Martí, el director general, cuenta los pormenores de esta película.
―Si nos remontamos al año 2008, cuando una familia de inversionistas que hasta ese momento no tenía negocios en la industria del cine entró en la exhibición, ¿con qué cálculos de negocio entraron?
―Quien inició esto fue Empresarios Industriales de México, que es también el principal accionista de Grupo México. Sus dos áreas de negocio son transporte y minería, pero dado que los minerales son commodities que tienen ciclos (en este momento viven uno a la baja), y que el transporte crece sólo si crece el PIB, los inversionistas buscaban un negocio que les diera cierta diversificación. Y el cine tiene eso, no fluctúa con el PIB, sino con las películas: si hay una buena producción de cintas, como sucedió el año pasado, la industria crece mucho, a pesar de que la economía cerró en 2.5%.
―A siete años, ¿qué cuentas hay para los inversionistas?
―No hay muchos datos que te pueda dar. Somos de las empresas de cine con la mayor rentabilidad en el mundo y la sexta de exhibición cinematográfica a escala mundial. No te puedo decir de cuánto es el margen porque es información privada. (AMC tiene un margen de ebitda o flujo operativo de 23%, Regal Cinema de 19% y Cinemark de 17%, según AMC).
―Hoy Cinemex es la suma de cinco compañías adquiridas en estos años. ¿Dirías que ya alcanzaron el punto de equilibrio con respecto a lo invertido?
―Si consideras que unas compañías las compramos hace dos años, todavía estamos en ese camino.
―Dices que ganaron participación de mercado. ¿Qué cuota tienen del mercado, de acuerdo con tus datos y qué criterio utilizas: financiero o asistencias?
―Asistencias. Cerramos en alrededor de 34%.
―¿Cuánto tiene la líder, Cinépolis?
―Debe de estar en 61 o 62%.
―¿Disputarás ese liderazgo?
―Disputarlo ya está difícil. Cuando tienes un mercado maduro –22,000 habitantes por sala–, ya no hay tanto crecimiento. Antes de que nosotros compráramos, Cinépolis no tenía más de 13 o 14% de participación de mercado; si no hubiéramos entrado, andarían muy arriba.
―Pero algún potencial habrá, pues ustedes anunciaron 500 mdd de inversión para los próximos cinco años. ¿Dónde están las áreas de crecimiento?
―Son dos áreas potenciales: una son ciudades chicas, que antes no eran consideradas (para construir salas), pues oías que la regla de la industria era ir a ciudades de unos 200,000 habitantes. Pero en la industria hemos entrado a ciudades con menos población y nosotros hemos experimentado en algunas con menos de 100,000, y nos ha ido muy bien.
También en ciudades grandes, en la propia Ciudad de México, seguimos encontrando lugares para poner cines y han sido muy exitosos, aun cuando se pensaría que ya habíamos llegado al límite. Por ejemplo, este año vamos a abrir uno en avenida Revolución, cerca de Altavista (en San Ángel, al sur de la Ciudad de México) y otro en un edificio que se construye dónde estaba el cine Manacar, que fue uno de los primero cines de Cinemex (también en el sur de la ciudad).
Seguimos encontrando espacios en Monterrey y Guadalajara con posibilidades para abrir cines. Este año vamos a inaugurar unos 25, tanto en ciudades chicas como en las tres grandes antes mencionadas.
De los 500 mdd, en este año vamos a destinar unos 100 mdd a aperturas en México.
―Y el resto va a Estados Unidos.
―Exacto. Ya tenemos firmados cuatro contratos. Llegamos a un acuerdo en principio y estamos negociando términos y condiciones del contrato para ocho más.
De los ya firmados, vamos a abrir el primero en septiembre de 2016 en City Center, el sector financiero de Miami, en un desarrollo enorme donde hay un centro comercial y torres de oficinas y de departamentos. Abriremos un complejo de Salas Platino únicamente.
―¿Cuál es el plan para Estados Unidos, cuántas salas, estarán sólo en el sur del país o donde hay comunidad latina?
―Le dimos varias vueltas a eso. Inicialmente nos queríamos ir a los estados del sur, por ejemplo, Florida y Texas, pero nos encontramos con que ya no es necesario limitar tus cines a una sola región. Antes te daba muchas eficiencias hacerlo así, pero ahora, con los recursos tecnológicos actuales, ya podemos manejar cines a distancia.
Por otro lado, iremos a donde sintamos que hay una oportunidad para las innovaciones que hemos hecho en México, como las salas Platino, las Premium, etcétera. Vemos en eso un potencial importante en todo Estados Unidos. Y si hay mercado, podemos invertir en ello. Por ahora son Florida y Nueva Jersey, acabamos de firmar uno en Illinois, pero estamos abiertos.
―¿Su plan tiene un número determinado de complejos o salas?
―Es crecer lo más posible y también estamos viendo la posibilidad de adquisiciones, pues el crecimiento orgánico toma mucho tiempo.
―Para un plan de adquisiciones hay que saber cómo se compone la industria y cuáles son los candidatos. ¿Qué han visto?
―Hay cuatro empresas que dominan más o menos 40% del mercado, las siguientes ya son mucho más chicas. Cinemark y AMC tienen cerca de 5,000 salas, Regal unas 7,000, Carmike es más cercano a nosotros con 2,500, y a partir de ahí son cadenas de 300 salas para abajo, así que la diferencia es muy grande. Tienes que ir a esas cadenas más pequeñas para empezar a crecer.
―¿Cuántas salas contempla este plan para Estados Unidos y de cuánto es la bolsa de inversión que tienes autorizada?
―El rango de costo aproximado por una sala va de 800,000 dólares a 1 millón de dólares. Si encontramos algo que valga la pena, ese presupuesto se incrementa; tenemos muchas posibilidades de financiamiento, tanto internas como externas.
―¿Cuál es el número mágico al que te gustaría llegar en salas?
―Lo que podamos hacer; nos preocupa más encontrar el objetivo o
targets adecuados.
―¿Indica esto que Cinemex entra en una segunda etapa?
―Desde el principio lo vimos así, primero entrar en México y después expandirnos internacionalmente, con el objetivo de llegar a ser de las primeras cadenas a nivel mundial.
Podríamos, a partir de ahí (entrada a Estados Unidos), evaluar otras etapas; se nos han acercado banqueros de inversión con alternativas que hemos empezado a ver. Todavía no hemos tomado una decisión, pero sí existe esa posibilidad.
―¿Qué ofrecen esos bancos de inversión?
―Vienen a ofrecer empresas en Europa, Latinoamérica…
―¿Los han puesto bajo análisis o sólo escuchado?
―Estamos escuchando y empezando a analizar, no sabemos todavía.
―¿Sería bastante rápida una expansión con la llegada a varios mercados a la vez y mucha presión para el equipo directivo?
―Hemos sido muy exitosos en haber comprado cinco empresas y fusionarlas en el tiempo que lo hicimos; creo que tenemos una administración capaz de hacerlo, pero efectivamente tienes que dar tragos que puedas realmente digerir.
―Aunque también hay mercados donde los activos están devaluados, como España, de ahí que varios mexicanos han hecho adquisiciones, y las oportunidades hay que tomarlas…
―Ése es un punto, es lo que va a determinar la rentabilidad de la inversión.
―La industria evoluciona rápido, ¿cómo han logrado esa rentabilidad que comentaba al inicio y cómo mantenerla?
―Tienes que estar innovando. La tecnología se ha vuelto parte muy importante en esta industria y nuestra principal competencia ya es Netflix, Apple TV, esos negocios, así que lo que hay que hacer es seguirle ofreciendo a nuestros clientes algo que sea mejor de lo que pueden tener en su casa, aun cuando lo que tienen en casa va evolucionando.
Cuando estábamos comprando los primeros CDs, alguien nos decía que no nos preocupáramos por Netflix porque el 3D era el cambio importantísimo de la industria y nunca se iba a poder llevar a la televisión por restricciones tecnológicas. Pero un año después, teníamos las televisiones en 3D, así que esa restricción no es cierta, tenemos que estar compitiendo con eso.
Tenemos que innovar en tecnología, servicio, comodidad para que la gente siga viendo al cine como una mejor experiencia que quedarse en casa. Ése es el verdadero reto. Por eso creamos Platino y Palcos Cinemex, e innovamos en los alimentos.
―Eso mismo hace tu competencia, ¿cuál dirías que es el diferenciador de Cinemex?
―Ir de donde estaban estos cines (los adquiridos por Cinemex) a alcanzar a Cinépolis, que tuvo cinco años para crecer solo. AMC ya no invertía porque tenían sus problemas en Estados Unidos, desde que la tomamos, hemos reducido la brecha (con Cinépolis).
―¿Dónde estaría el énfasis de diferenciación?
―En todo.
―Ustedes hacen más promociones que ellos, ¿o no?
―Diría que no. Por ejemplo, las últimas dos semanas (la entrevista se realizó el 12 de enero) no hemos tenido ninguna promoción y ellos han tenido muchísimas.
―No hay un sello diferenciador, combaten en cada terreno…
―Se está empezando a dar a nivel mundial, no sólo en México, es una industria donde no hay secretos.
―Todos llegan a los mismos puntos, con la misma pantalla, el mismo sillón.
―Competimos en todos los frentes, tecnología (proyección y sonido), servicio, oferta de comida, comodidad y eso está abierto a todo el mundo. Nos ha pasado que apenas sacamos algo, en seguida nos lo están copiando.
―Pero algo debió de darte esos márgenes más altos que la industria y ese aumento de participación de mercado.
―Básicamente las mejoras que hemos hecho en cada una de las cadenas adquiridas; cuando ofreces mejoras a un cine, la gente regresa, vuelve a ir a ese cine.
―¿Eran cines devaluados?
―Sí. Cinemark no tenía su enfoque en México, sino en Brasil y AMC en sus problemas de liquidez en Estados Unidos. Eso fue lo que permitió a Cinépolis crecer como lo hizo en ese momento.
―¿Cómo están en venta de boletos online?
―Tenemos aplicaciones para todos los dispositivos: Android, iOS y Windows, tenemos la página, tenemos todo.
―¿Qué porcentaje venden online?
―Casi 9%.
―¿La distribución de las películas ya la hacen vía satélite al 100%?
―Todavía hay algunas negociaciones, algunos estudios tienen preocupaciones con respecto a la seguridad, así que todavía no es 100%, pero ya estamos cerca.
―¿Y la digitalización?
―Ya tenemos 100% digital todos los proyectores y tenemos antenas satelitales en todos los cines, ya podríamos transmitir vía satélite a todos los cines, pero hay cuestiones de protocolo de seguridad. Convertimos a digital 2,500 proyectores.
―¿Cuándo hicieron esta digitalización y cuál fue la inversión?
―Empezamos en 2010-2011 y, si mal no recuerdo, terminamos en 2014. La inversión también es privada, pero fueron más de 100 mdd.
―¿Qué ingresos tiene Cinemex?
―Eso no me autorizan decir.
―¿Llegar a ciudades más pequeñas implica tarifas más bajas?
―Lo medimos por el poder adquisitivo de la zona y hemos logrado cines con toda la comodidad, tecnología, etcétera, pero con una menor inversión, lo que nos permite poner un precio más barato. Más butacas o utilizar menos metros cuadrados por butaca y menos renta nos permite bajar el precio.
―¿Cuál es el parámetro de costo de una sala convencional y una de bajo costo?
―El costo por complejo en una ciudad mediana puede variar, pero es entre 50 y 60% de uno de una ciudad grande. Por ejemplo, Cinemex Tlalnepantla tuvo una inversión de más de 100 mdp.
―¿Cuánto disminuye la taquilla en ciudades medianas?
―El costo promedio del boleto en ciudades medianas (calculado con base en los precios de Cinemex Tijuana, Puebla, Mérida, Toluca y Querétaro) es de 48.90 pesos.
En la Ciudad de México, incluida la zona metropolitana, es de 50.69 pesos.
Si no hubiéramos logrado esto, no podríamos abrir esos cines, no era rentable.
―¿Utilizan las salas para fines distintos a la exhibición de películas?
―Sí. Tenemos la exclusiva de la NFL, pasamos el Monday Night y Thursday Night, y ha sido un exitazo; también tenemos opera, lucha libre, el Ballet Bolshói. Nos expandimos bastante por ese lado y también usamos las salas para eventos corporativos: en lugar de que una empresa vaya a un lugar e improvise la proyección y el sonido, aquí puede tener sus reuniones, con una muy buena proyección y sonido. Y les podemos ofrecer café, etcétera, de muy buena calidad. Y con la transmisión satelital podemos hacer que el ceo de una empresa se comunique desde aquí con los empleados a escala nacional.
―En cuanto a opciones para aumentar las ventas en las salas, ¿qué resultados han tenido con las pantallas 4D?
―Son relevantes, pero la inversión de una de estas salas es muy alta y el precio del boleto se eleva, así que tienes que pensar muy bien dónde ponerlas. Pero han sido un exitazo, les encanta sobre todo a niños de seis u ocho años y a jóvenes de 20; a los adultos no tanto. Tenemos 12 de estas pantallas.
Es igual con las Salas Platino. Como son asientos anchos y se reclinan, pierdes dos terceras partes de las butacas de una sala y, por lo tanto, pagas mucho más de renta por butaca, de ahí que estén dirigidas a un segmento de poder adquisitivo alto. Tenemos 182 Salas Platino.
Y también había gente que quería servicio a la sala, pero sin pagar un precio tan alto, así que salimos con las salas Premium, un concepto nuestro, somos los creadores a nivel mundial. Son butacas muy cómodas, pero que no son reclinables, por lo tanto no pierdes las dos terceras partes de las salas y el precio del boleto es menor. Fue un exitazo y ya tenemos 202 salas.
Otro concepto nuestro es el Palco Cinemex. Son sillones
lounge de cuero para dos o tres personas que se colocan en la hilera del frente, que nadie quiere ocupar porque obliga a forzar el cuello para poder ver la pantalla, con una comodida igual o mejor que estar en la sala de la casa.
La fila que la gente no quería ahora ya se convirtió en la más demandada. Tiene mucho éxito con los adultos; lo que hacen muchos papás es que sientan a los niños en los sillones y ellos se sientan atrás, y evitan con ello que los presionen para irse antes de terminar la película.
Empezamos en los palcos en Tlalnepantla y ahora lo expandimos. Sólo hay que ver que la sala tenga las dimensiones para monstarlos, eso nos ha limitado un poco el crecimiento; en las nuevas salas ya los estamos considerando desde el principio. También evaluamos si en las salas donde hay espacio metemos sillones en dos filas, en lugar de sólo en una.
―¿Cambia el precio?
―Lo cobramos como dos boletos y medio.
―¿Tienen una empresa inmobiliaria para administrar los espacios donde están los complejos?
―Lo hacemos internamente, tenemos una área de construcción y ésta contrata a proveedores externos.
