Contrata al neurótico tranquilo, no al extrovertido

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Uno pensaría que ese hombre o esa mujer, tan seguros de sí y tan llenos de vitalidad ayudaría más a la productividad del equipo que alguien con un perfil más bajo, pero según nuevos estudios, podría no ser así.

 

Por Susan Adams

 

La mayoría de los líderes se sienten atraídos por el hombre o la mujer que parece seguro y extrovertido, sin miedo a cualquier situación o frente a cualquier reto. Esperan que una persona extrovertida infunda al equipo energía, que dé un impulso a los proyectos y motive a sus colegas a hacer su mejor trabajo. Por el contrario, tienen bajas expectativas de cualquiera que parezca neurótico, que luzca retraído y demasiado ansioso como para desarrollar su potencial. Los líderes esperan que los empleados neuróticos contribuyan poco y arrastren hacia abajo la moral de sus compañeros.

No es cierto, revela un nuevo estudio realizado por Corinne Bendersky, profesora asociada en la Escuela Anderson de Administración de la UCLA. En un artículo llamado “La caída de los extrovertidos y el auge de neuróticos: el proceso dinámico de asignación de estatus en los grupos de tarea”, Bendersky y el coautor Neha Shah Parikh, profesor asistente en la Escuela de Negocios de Rutgers, derriban los estereotipos sobre el desempeño de los extrovertidos y los neuróticos en los equipos. Resulta que los extrovertidos contribuyen en menos de los miembros del equipo esperan y las contribuciones que hacen no son muy valoradas con el paso del tiempo. Los neuróticos, en cambio, están motivados para trabajar duro en nombre de sus equipos, los que terminan apreciando sus esfuerzos, en parte porque superan todas las expectativas. Al final, los extrovertidos pierden la estima de sus equipos, mientras que los neuróticos mejoran de posición.

Para llegar a estas conclusiones contra-intuitivas, Bendersky y Shah llevaron a cabo dos experimentos. En el primero, separaron a 229 estudiantes de maestría en grupos de estudio de cinco personas y estudiaron sus personalidades. Para determinar si los estudiantes eran extrovertidos, les preguntaron si estaban de acuerdo con frases como: “Me gustaría tener un montón de gente alrededor de mí”, “Me gusta mucho hablar con la gente”, y “Me gusta estar donde está la acción. “Para identificar los neuróticos, usaron frases como: “A menudo me siento tenso y culpable”, “A veces me siento completamente inútil”, y “Cuando estoy bajo un gran estrés a veces siento que me voy a desmoronar”.

Después de las evaluaciones de personalidad, pidieron a los estudiantes predecir cómo influirían los miembros del equipo en sus grupos y qué papel jugaría el estatus de los miembros del equipo en el proceso. Cuanto más extrovertido era el estudiante, más alta era la influencia y el estatus esperados por sus compañeros. Los neuróticos obtuvieron puntajes mucho más bajos.

Entonces Bendersky y Shah esperaron que pasara el trimestre académico de diez semanas y volvieron para preguntar a los estudiantes sobre el desempeño de los miembros de sus equipos. Resulta que los extrovertidos decepcionaron a sus compañeros y perdieron y estatus del grupo como consecuencia de ello. Los neuróticos, en cambio, superaron las expectativas y contribuyeron con más generosidad al grupo de lo que nadie había esperado, impulsando su estatus con el tiempo.

En el segundo experimento, Bendersky y Shah establecieron un estudio en línea con 300 personas a quienes les dijeron que tenían que hacer una petición urgente de ayuda a un compañero llamado John, a quien no conocían, para preparar una presentación. El estudio describió a John a distintas personas como extrovertido, introvertido, neurótico o emocionalmente estable. La encuesta reportó que John contestó la solicitud, ya sea diciendo que estaba demasiado ocupado para ayudar o que, a pesar de que estaba ocupado, ayudaría tanto como fura necesario.

Después de la respuesta de John, preguntaron a los participantes acerca de su percepción de John. Como en el primer experimento, los encuestados esperaban mucho del extrovertido y lo evaluaron severamente si daba una respuesta poco generosa. Por el contrario, esperaban poco del neurótico. El neurótico poco generoso no cambió mucho a los ojos de los encuestados, mientras que el generoso dio un gran salto en su estatus. “Los neuróticos son calificados como más generosos y superan las expectativas para exactamente la misma respuesta”, explica Bendersky.

¿Qué significa esto para los líderes? Bendersky dice que deben repensar sus suposiciones acerca de cómo extrovertidos y neuróticos se desempeñarán. “Los extrovertidos probablemente van a contribuir menos al equipo y las contribuciones que hagan serán infravaloradas por el equipo”, dice. “Van a hacer menos y lo que hagan será poco apreciado.” Por el contrario, los neuróticos son motivados por la ansiedad y los sentimientos de inadecuación y trabajarán duro por el grupo. Mientras tanto, el grupo agradece las contribuciones de los neuróticos “porque superan las bajas expectativas de la gente”.

La lección del estudio: Bendersky dice que los líderes deben tener cuidado de los extrovertidos. “El núcleo de una personalidad extrovertida es llamar la atención”, observa. “Resulta que ellos hablan, no escuchan muy bien y no son muy receptivos a los comentarios de otras personas. No contribuyen tanto como la gente piensa que lo harán. “Si estuviera armando un equipo”, dice Bendersky, “contrataría más a neuróticos y menos a extrovertidos de lo que mi instinto inicial me llevaría a hacer.”