Convivir entre generaciones en la empresa

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¿Qué componentes deben ser parte de la agenda del líder si desea alcanzar, comprometer y enfocar tanto a ‘Baby Boomers’ como a ‘Millenials’ para perseguir una meta común?

 

 

El hecho de que las estructuras de las empresas se han ‘horizontalizado’ tiene que ver con que, por primera vez, tenemos diferentes generaciones con características sumamente diversas conviviendo y laborando juntas dentro de las corporaciones.

El contexto mundial ha cambiado tanto en los últimos 25 años que incluso la visión de lo que es la empresa que tiene un ‘Baby Boomer’ no sólo no es compartida por un ‘Millenial’, sino que con trabajo la podría comprender.

Y no son sólo las formas de hacer negocios, entender la autoridad, comprender el papel de la empresa en la sociedad o el sentido de logro (que es diferente para cada uno de estos grupos), sino que escala a conceptos mucho más generales y de mayor relevancia para la vida de los individuos. La percepción de lo que es “justo”, “correcto”, “indispensable” y “urgente” puede crear lagunas intergeneracionales y hacer del liderazgo un trabajo verdaderamente desafiante que antaño se podía solucionar con una orden y un ‘plumazo’.

Sin embargo en una empresa horizontal, como las que abundan hoy, eso es virtualmente imposible. ¿Qué componentes deberían entonces ser parte de la agenda del líder si desea alcanzar, comprometer y enfocar a todos estos grupos para perseguir una meta común?

Lo primero tal vez sería entenderlo, reconocer las diferencias entre las generaciones que comparten el espacio corporativo y atenderlas con mecanismos distintos, que no únicamente atienden a la compensación y los beneficios dirigidos a generar el tan necesario engagement; también es fundamental entender que no se puede establecer una comunicación homogénea a todos los empleados —pensemos que un memorandum puede funcionar perfecto con un boomer pero con un millenial tal vez la opción sea un chat—, que no todos responden a los mismos incentivos como sueldo base o reputación de la empresa, que no todos enfrentan las mismas necesidades relacionadas a su bienestar o a su balance vida-trabajo.

Es por ello que el papel del líder en el entendimiento y la manera de abordar esta realidad es un básico indispensable, y no sólo hablando del liderazgo del CEO o el DG, sino de los responsables de Recursos Humanos, y de la cadena de mando completa, quiénes alineados a una sola estrategia para el negocio y bajo el entendimiento de las diferencias generacionales que convergen en la compañía, deberían fungir como facilitadores de la cultura corporativa, gestionando y empoderando al talento.

 

 

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