Por René Zenón*
Diferencias en la cultura corporativa, así como problemas de integración de capital humano son los que con más frecuencia encabezan la lista de razones por las cuales una transacción no cumple con sus objetivos. La incapacidad para evaluar y administrar eficazmente estas cuestiones en el contexto de la transacción se traduce en pérdida de tiempo, de sinergias y disminución de valor que se espera crear.
Cultura se refiere al “cómo hacemos las cosas cada día”, para ello interviene la Organización a través de la estrategia, sistemas, protocolos, estructura, etc.; y la Gente a través de sus comportamientos, valores, creencias, actitudes y prácticas, entre otros.
En un análisis realizado por una consultora en
Recursos Humanos entre varias empresas que de manera proactiva han utilizado el tema de la Cultura como un acelerador para el logro de los objetivos de la transacción, se identificaron los siguientes elementos clave:
- Temprano alineamiento de los líderes. Afirmar y demostrar alineación son dos cosas muy distintas. Identificar la cultura deseada temprano (antes del cierre) para guiar el camino del cambio. Asegurarse de que se proporciona el tiempo suficiente para que los líderes (de ambas organizaciones) debatan, confirmen y claramente articulen los patrones de comportamiento requeridos para lograr los objetivos de la transacción.
- Inicio con claridad. Tomar pronto una postura sobre lo que la organización será (y no será). “Guardar silencio y esperar” es una estrategia que invita a la ambigüedad, retarda el impulso y en última instancia desvía los esfuerzos de integración.
- Centrarse en la creación de valor. Identificar un número limitado de iniciativas de integración que impulsarán el valor esperado de la transacción y en consecuencia centrar esfuerzos y recursos, esto significa entender verdaderamente el racional de la transacción y la identificación de actividades y conductas que deben ser conservadas (aquellas que apoyan directamente la creación de valor), las que serían “agradables-nice to have” o las que deben ser eliminadas (aquellas que restan o destruyen el valor de la operación).
- Manejo de los comportamientos deliberadamente. Para reforzar o desalentar comportamientos particulares, seleccionar los “mecanismos-drivers” (factores que influyen en el comportamiento) que tendrán el mayor impacto en el cambio cultural que se necesita.
- Elegir cuidadosamente las palabras. Una y otra vez, el lenguaje utilizado en una transacción resurge como clave para asegurar la alineación de todos los esfuerzos. De manera intencionada se elige y refuerza el lenguaje, así como la terminología “correcta”. Las mismas palabras pueden tener significados muy diferentes entre organizaciones, así que es necesario tomar el tiempo necesario para comprender a lo que se hace referencia.
- Dar seguimiento y celebrar el progreso. La medición es la mejor herramienta de integración. Registrar los primeros signos de que la organización está cambiando de acuerdo a lo planeado. Identificar métricas de integración que sean plausibles, medibles y refuerzo de los mensajes constantemente. Reconocer y celebrar abiertamente los logros de integración seis y doce meses después de la fecha de transacción.
En conclusión
Si bien es fácil identificar aquellos aspectos que aceleran la creación del valor de una transacción vía la Cultura organizacional, el
acceso a la información, a la gente y aspectos que pueden ayudar a un mejor entendimiento y planeación para una integración exitosa no siempre están a la disposición de los equipos de trabajo en las primeras etapas de una operación; sin embargo, es importante tener claro y definido cuál es el racional de la misma: “qué es lo que quiero lograr con ésta”, para ir mapeando la información necesaria , la cultura deseada, los mensajes adecuados y las acciones necesarias para que, una vez que tengamos mayor información sobre la cultura, ésta sea un acelerador para la creación de Valor y Éxito.
Aquí nuevamente una gráfica que hemos usado en el pasado para mostrar los elementos que Crean/Destruyen el valor de una operación:
No todas las transacciones son iguales, pero existen algunas reglas básicas a considerar para lograr que sea exitosa. Mientras más conscientes estemos de estas reglas básicas y vayamos profundizando en cada una de las etapas de un M&A, más relevante y necesaria será nuestra participación en las mesas de estrategia del negocio y mucho mayor el valor agregado en cada operación en la que podamos participar.
*René Zenón, egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México, con más de 18 años de experiencia en el área de Retiro y Fusiones y Adquisiciones, es director de Retiro para Mercer México.
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