El hombre detrás del crecimiento de Walmart

Pedro Farah. (Foto: Michelle Burgos).
Pedro Farah. (Foto: Michelle Burgos).

Su tarea en 2016 es bajar el umbral de rentabilidad en Walmart Méxi­co y Centroamérica, una empresa que tiene la consigna de ofrecer siempre los precios más bajos. Es fácil operar cuando hay alto crecimiento, pero cuando creces menos los problemas emergen y se hacen visibles, señala Pedro Farah, pieza clave para enfrentar los retos que el anémi­co desempeño de la economía global plantea a la mayor cadena de autoservicio del país.

 

Walmart México y Centroamérica es la número uno del mundo en valor de capitalización y en rentabilidad. “Somos el retai­ler más rentable del mundo, más que la matriz, Walmart Stores”, afirma Pedro Farah.

Pero Walmart, que tiene más de 50% del mercado en México, quiere más. “Hay oportunidades en algunas geografías en categorías que ya tenemos, pero en las que podemos hacer una verticalización —señala. No queremos ser muy específicos en esto, pero tenemos el capital para no sólo lograr un crecimiento orgánico, sino también para transacciones o (crecimiento) inorgánico”.

La cadena se prepara para ser también la líder en Mé­xico en entrega de despensa a domicilio vía el comercio electrónico.

La decisión de buscar un comprador para Suburbia va en línea con el objetivo de centrarse en los negocios clave. “Si la venta se concreta, podremos canalizar parte de nuestra energía a iniciativas de crecimiento, como el comercio electrónico”, indica el CFO.

Brasileño de origen, Farah llegó al cargo en junio del año pasado, desde su posición previa de CFO de Walmart América Latina, pero el anuncio de su llegada se hizo desde febrero y desde entonces se quedó en México para involucrarse en su actual función.

 

― ¿Qué panorama ves en los mercados internacionales y qué aspectos tienes que tomar más en cuenta en tu labor?

― El mundo se desacelera, todas las economías crecen muy poco y muchos países están en recesión. Es un mundo un poco más complicado de lo que teníamos hace un tiempo —los commodities están bajos y lo mismo ocurre con la tasas de interés.

Lo importante para mi trabajo y para Walmart es ver cómo afecta esto a México. Veo positivamente al país, las reformas van a hacer que sea mucho más resistente a los cambios, pues está en una buena posición competitiva en este momento y para el futuro.

El sector privado está mejor que el sector público, porque es menos dependiente del petróleo, pero existe otro elemento: el destino de México está correlacionado con Es­tados Unidos; a países dependientes de China les está yendo mal, como sucede con Brasil.

La resistencia de México es por­que tiene más industrializa­ción frente a países que, con la bonanza de los commodi­ties, se desindustrializaron.

En Latinoamérica, Mé­xico es the best house in the bad neighborhood, la mejor casa en un área mala. Es bueno ser los mejores, pero es malo porque muchos de los fondos asocian al país con América Latina y, si se saca la asignación de capital a América Latina, tienen que sacar capital de México.

Walmart tiene una participa­ción de mercado grande y, por tan­to, es difícil disociarse del entorno: si el mercado anda mal, podemos sufrir, si anda bien, a nosotros nos va bien. La coyuntura nos ayuda, podemos hacer apalancamiento con nuestro tamaño, que es grande, y tenemos una base muy buena de crecimiento con nuestros múltiples formatos de tiendas.

Aunque en el último año tuvimos grandes logros, lo más importante es el largo plazo, y para eso tenemos que enfocar decisiones. El creci­miento es una cosa y la calidad de crecimiento es otra, y en el pasado tuvimos crecimiento sin calidad, lo cual es peor para la compañía, es un falso despegue.

Calidad es como una broadbase de largo alcance, en todas las cate­gorías, todos los formatos, en todos los países (tenemos seis), que sea rentable (pues crecimiento sin ren­tabilidad no importa, no es sosteni­ble), y que con una cantidad de in­versión nos permita crecer y crecer. Puede ser que un año o un trimestre sea mejor que otro, lo importante es la calidad del crecimiento.

 

― ¿Cómo calificarías el panorama global, con qué adjetivo?

― Es una coyuntura anémica, todos los países tienen un crecimiento anémico. No hay en quién apoyarse, los principales pilares de crecimiento, las economías emergentes (empezando con China) se están desace­lerando muy fuerte y están jalando a los países que eran sus principales socios.

La economía europea también está un poco anémica. Estados Unidos podría hacer un contraba­lance, pero es muy poco comparado con la parte flaca que tiene el resto del mundo.

Y como compañía, el asunto es cómo vamos a bajar nuestra fragi­lidad, es decir, bajarle el breakeven (umbral de rentabilidad). Porque es fácil operar cuando crecemos, pero cuando se crece menos es mucho más difícil, los problemas emergen, son más visibles. Nuestro trabajo es no sólo manejar bien cuando las cosas están bien, no ser sólo good­weather manager, sino también un badweather manager.

 

― ¿Qué variables introduce este entorno en las decisiones que tienes que tomar este año?

― Recibimos muchas remesas. Hay una parte defensiva y otra más agresiva, de ataque. La defensiva es la que siempre tenemos que hacer: somos una empresa de precios bajos todos los días, es el modelo de la empresa en el mundo y que presu­pone que tenemos de los costos más bajos, es el cimiento de la compañía.

Como financiero, debo de ver que todas las áreas se apalanquen, esto es, que sus costos crezcan me­nos que las ventas, para que siempre tengamos el precio más bajo, ser competitivos en momentos en que la competencia se consolida.

Desde el punto de vista de crecimiento, que es el reto más importante, tenemos una estrategia que llamamos de 3-3-1: queremos duplicar el tamaño de la compañía en 10 años, y para eso necesitamos 3% de crecimiento de nuevas tien­das, 3% en tiendas iguales, y 1% de crecimiento en e-commerce.

No es una fórmula fija, pero si hacemos 7% de crecimiento capitalizado en 10 años, habremos duplicado la compañía. Y tenemos que ver los canales efectivos para tener crecimiento de calidad, saber dónde están las oportunidades desde el punto de vista de nuevas tiendas, nuevos negocios alrededor de lo que hacemos.

No queremos hacer todo para to­dos, pero lo que hacemos bien, que es nuestro core, queremos hacerlo mucho mejor, y tomar las oportuni­dades alrededor de ello.

El foco queda ilustrado con la venta de Vips, de Banco Walmart (unos días después de realizada esta entrevista, Walmart anunció la venta de Suburbia), y queremos crecer alrededor de este foco.

También es importante que capitalicemos nuestros activos, que están muy bien ubicados y tienen formatos probados. La inversion en tiendas que tenemos que hacer es también crítico; este año nos permite invertir más en nuestras fortalezas y activos.

Otra es la estrategia en e-com­merce, crecer las condiciones que lo facilitan, las cuales no están tan desarrolladas en México como en otros países emergentes: logística, penetración de internet, acceso al crédito. Por ejemplo, Brasil tiene una penetración de internet y de crédito bancario bastante mayor que la que hay en México.

Y ya que es un tema emergen­te en México (el e-commerce), queremos empezar a desarrollar el delivery grocery home shopping (entrega de comestibles a domicilio) y también de mercancías generales (mg). Queremos ser los líderes en grocery home shopping, lo hacemos desde hace 10 años de manera renta­ble, y ahora estamos expandiendo, y ser un participante en mg.

Buscamos un balance entre el corto plazo y el largo plazo. Nuestra función como financieros siempre va hacia los dos, porque los inversionistas quieren un retorno hoy, y lo hacemos, pues siempre decimos que vamos a distribuir todo el exceso de efectivo de caja que tenemos, pero también tenemos que hacer inversio­nes importantes.

Ese balance lo hacemos nosotros (los financieros), siempre con un pie en cada lugar, a corto y largo plazo, y manteniendo esta dis­ciplina de crecimiento con calidad.

 

― De hecho, entre el renglón de dividendos y el renglón de Capex, ¿puede llegar a ser superior el de dividendos?

― Si tenemos un objetivo de cre­cer a un 3%, eso se traduce en un determinado Capex, pero que demuestra una generación de caja muy superior. Podemos hacer todo este crecimiento orgánico y tener la posibilidad de crecimiento inorgá­nico, compra de otras compañías u otros negocios que sean interesantes para nosotros.

 

― Alrededor del core business… ¿por ejemplo?

― Tenemos oportunidades de más negocio en algunas geografías en categorías que ya tenemos, pero en las que podemos hacer una verticali­zación, salir más arriba de la cadena productiva o en otros negocios… no queremos ser muy específicos en esto, pero tenemos el capital de hacer no sólo el crecimiento orgá­nico, sino también crecimiento por transacciones o inorgánico.

 

― ¿Es la etapa que viene para Walmart?

― Sí. Tenemos la posibilidad de crecer con esto, hay recursos, y el mercado está cada vez más maduro.

Pero es importante la discipli­na, porque no queremos sobrepagar por los activos. Somos entusiastas, pero no demasiado y no quisiéramos cometer errores. Centroa­mérica es un buen ejemplo, compramos activos y es un vehículo de crecimiento muy efectivo: crece más que México en nuevas tiendas y es cada vez más rentable.

Algo que ilustra la dimen­sión de tu trabajo es que, por ejemplo, a septiembre la compañía tenía un efectivo derivado sólo de operaciones de 15,500 millones de pesos.

Ya tenemos más. Nuestra inten­ción no es agregar o mantener el dinero en caja, debe de estar em­pleado de una manera productiva, o lo damos a los inversionistas. Esa es la filosofía.

 

― Hace unos meses Walmex tenía un valor de capitalización de 710,000 mdp.

― Medido en dólares, está en unos 46,000 mdd, pero todos los días cambia. Para dar una idea, somos más grandes en capitalización de mercado que los tres competidores top de Europa: Carrefour, Costo y Casino juntos. Y del mismo tamaño que Target, en Estados Unidos; ellos tienen más ventas, pero nosotros somos más rentables. Somos el retailer más rentable del mundo, más que la matriz, Walmart Stores.

 

― A propósito del precio del dólar, ¿cuánto pesan las importaciones en el total?

― Muy poco, menos del 10%. En Sam’s (que tiene más mg) y en Suburbia (que tiene más ropa) el porcentaje es un poco mayor, pero dos tercios de nuestro negocio es comida y mucho se hace en México; nuestra exposi­ción es pequeña.

Claro que algunos de proveedores tienen una exposición (al dólar) del 50% directo y tal vez 70% indirecto. Hasta ahora, como los commodities están bajando, esto neutralizó un poco el encarecimiento del dólar.

Y también las compañías se ven forzadas a ser más competitivas, así que bajan sus costos y apalancan su crecimiento con menores costos, más que con un aumento de ventas.

 

― Pero al final, los precios si subirán.

― Depende. El impacto del dólar en la depreciación de la economía depende mucho de la tasa de trans­ferencia: si esta tasa es alta, como en Brasil y Argentina, cuando se depre­cia la moneda local la inflación crece en una proporción mucho mayor.

En México es muy baja, porque muchos de los productos son hechos en el país, eso hace que la comple­jidad de la economía mexicana sea mayor que la brasileña.

Al ser México más industrial, una proporción de los costos es en pesos, por lo tanto el impacto es menor, y también es una economía muy abier­ta, que vende mucho.

Y si bien (el tipo de cambio) tiene un impacto negativo de compra, también tiene un impacto positivo de venta.