El liderazgo es como el baloncesto, dice el CEO de Converse

Jim Calhoun siempre quiso jugar básquet pero su 1.78 de estatura no le auguraba un gran futuro. Pero aprendió un par de trucos sobre estrategia y liderazgo.   Por Susan Adams   Los tenis Converse, ahora propiedad de Nike, han existido desde 1908. Pero Jim Calhoun, de 46 años, apenas dirige la marca desde hace sólo dos años. Fue una especie de regreso a casa para él. Al principio de su carrera trabajó para la división de baloncesto de Nike antes de aceptar puestos ejecutivos en Walt Disney Company y Levi Strauss & Company, donde estuvo a cargo de la marca Dockers. A su regreso a Nike primero dirigió Hurley, la marca de ropa para skate y surf. Hablé con Calhoun acerca de las lecciones de liderazgo que ha aprendido en el camino. He aquí algunos fragmentos editados de nuestra conversación. ¿Fuiste un líder cuando eras niño? Sí, en equipos deportivos y en los boy scouts y en mi fraternidad, fui presidente de mi clase. Háblame de tus modelos de liderazgo. Mi padre fue entrenador de baloncesto universitario. Trabajó durante más de 40 años en Northeastern en Boston y luego en la U. Conn. Al principio nunca me he referido a mi padre como un líder. Además, no creo que habría podido hacer lo que él hizo. Él mide 1.95 mts y mi mamá 1.54 mts. Yo mido 1.78. Sabía que no podía entrar en el negocio familiar, pero que quería entrar en el negocio. Sin embargo, no sabía exactamente lo que eso implicaba. A pesar de que estoy muy cerca de mi padre —hablo con él dos veces al día— yo no veía lo que hacía como el trabajo de un coach. Luego, finalmente hace unos 15 años tuve una epifanía cuando estaba describiendo mi trabajo a alguien y me di cuenta de que se parecía mucho al de mi padre. ¿Cómo es que ser un CEO se parece a ser un entrenador de baloncesto universitario? Hay cierta impotencia de ser un entrenador o un CEO. Hay tantas cosas que puedes hacer. En el entrenamiento su trabajo era decir que, si no se puedes pasar la pelota y no puedes sumar puntos, no se puedes jugar a la defensiva. Un entrenador se ve obligado a confiar en el equipo que ha conformado y la orientación que él les ha dado. Mi papel como CEO es muy similar. Yo no tengo el tiempo ni la capacidad y la experiencia para micro gestionar todos los aspectos del negocio. Si no estás liderando, ¿qué estás haciendo? El liderazgo no se trata de hacer el trabajo. Se trata de construir un equipo de personas con talento que pueden construir y encajar. Luego tienes que darles un poco de orientación. En el caso de mi padre, dibujaba jugadas en un pizarrón. Digamos que hay cinco defensores que quieren impedir su juego. Su equipo tiene que ser capaz de ajustarse sobre la marcha. Yo ensamblo equipos. Identificamos un objetivo común. Construimos nuestros fundamentos y en última instancia jugamos el juego, pero nunca con el guión que siempre deseaste. La capacidad del equipo para superar esos problemas inesperados y salir con una victoria, eso es lo que hago. Háblame de una victoria reciente. Estamos en el proceso de devolver a la matriz las licencias internacionales. Hemos operado un modelo de negocio donde tuvimos terceros extranjeros asociados que lograron y dirigieron el negocio de Converse. Elaboramos un libro de procedimientos para ayudarnos a entender lo que estamos tratando de hacer y cómo hacerlo, pero no hay dos mercados iguales. El de Reino Unido y España, por ejemplo. Encontrar espacio de oficinas en el Reino Unido es una propuesta muy diferente a la búsqueda de múltiples oficinas en España. No hay tal cosa como una oficina central en España porque los minoristas son mucho más provinciales allí. También lo que están buscando en una carrera es muy diferente. En Inglaterra hay un montón de gente atraída por la frescura de la marca. En España la gente quiere hablar sobre la longevidad y el desarrollo profesional. Cuando estás tratando con una marca de la cultura pop que está en expansión, estás construyendo un avión mientras vuelas. ¿Cuál fue tu primer trabajo directivo? Trabajé en Nike a mediados de los años 90 cuando se expandía rápidamente como una marca de ropa. Estaban creciendo tan rápido que ascendían a su personal cada seis a nueve meses. Yo era un chico de desarrollo de productos y de repente pasé de jugador a entrenador, un poco a regañadientes. Yo tenía 30 años y luché un poco contra la idea. Tuve la humildad para darme cuenta de que había un montón de personas que podrían hacer lo que yo estaba haciendo mejor que yo. Pronto aprendí lo importante que era rodearme de gente con talento en lugar de los clásicos que a todo dicen que sí. Pasé de dirigir a cero personas a seis. No tenía tiempo en el día para decirle a todos cómo hacer su trabajo. Estábamos poniendo el logotipo de Nike en todo. La compañía tropezó. Empecé a darme cuenta de que la manera en que le daríamos la vuelta al negocio no necesariamente vendría de mí. ¿Qué tipo de cultura es la que intentas promover en el trabajo? No somos una empresa que cuente con títulos lindos en las tarjetas de presentación. Estoy abierto a la discusión de ideas de lugares no tradicionales. Uno de mis momentos de mayor orgullo fue en Disney cuando alguien vino a mí con una idea para Disney Fairy Tale Weddings. Mi jefa de finanzas tuvo una idea. Dijo que la mayoría de las mujeres quieren ser princesas o reinas en su día de la boda y debemos asociarnos con un diseñador de vestidos o vestidos de novia muy conocido. Estoy hablando de un vestido de novia de varios miles de dólares. Yo casi me reí y deseché esa idea. Pero era una apasionada de ella y siguió promoviéndola. Eventualmente cedí, pero no lo hice porque pensara que tendría éxito. Cedí porque pensé que empoderarla era una buena idea. Pensé que habría un momento en el que yo diría “te lo dije”. Pero fue un éxito fenomenal. Me involucro en la contratación de cargos directivos, incluyendo a mis subordinados directos. La mayoría de la gente que veo tiene un buen historial de éxito, capacidad y competencia. En el momento en que llegue a mí han pasado por muchas cosas. Me paso entre el 99.9% y el 100% de las veces muy centrados en el ajuste y la cultura, y en un diálogo de dos vías. Paso mucho tiempo inicialmente hablando y no vendiendo. Hablo sobre nuestra cultura y lo que esperamos que sea. Somos una gran empresa que es emprendedora. Somos un par de miles de personas con escasez de recursos. No tenemos una estructura exactamente jerárquica. Queremos que la gente sea capaz de tomar decisiones sin tener todas las respuestas. ¿Ante qué comportamiento tienes baja tolerancia? Ante las personas que tienen agendas personales que anteponen a la de Converse. Las personas que no les gusta jugar en equipo. Las personas que tienen miedo de tomar decisiones, incluso en ausencia de detalles y hechos. Creo que a la gente que no le va bien o que se va por elección propia tiene una fijación con los beneficios propios. Alguien que pone sus aspiraciones por encima del negocio. Una persona que tomaría públicamente crédito sólo por la gloria y aventaría a su equipo por la borda. ¿Usas tenis Converse? Todos los días y dos veces los domingos. Nadie nos obliga a hacerlo pero casi todo el mundo hace. Muchas personas lo llaman una de las grandes ventajas de la empresa. He trabajado en lugares donde la gente consigue descuentos para empleados, pero no compran el producto. Mi uniforme de elección es una camisa abotonada, usualmente acompañada por un suéter de algodón con cuello en v, pantalones de mezclilla y un par de Chuck Taylors. ¿Cuántos pares de Converse tienes? Cerca de 30 que están en constante rotación. Los que ya no uso los dono a la caridad o a mis amigos. Aprovecho mi 40% de descuento de empleado. ¿Cuál es tu par favorito? Un viejo par de Chuck Taylors color azul marino que he tenido desde antes de unirme a la compañía. Me avergüenzo poco de ellos porque tienen mucho kilometraje. Representan el verano y los sábados para mí. Cuando me los pongo es como ver a un viejo amigo.