De linaje audaz
El bisabuelo de Fernando, Bartolomé Poma, de origen español, fue el primero de la familia que emprendió en El Salvador, en 1919, después de aventurarse en México y Estados Unidos. Su empresa, que llevó por nombre B. Poma Ltd., estaba dedicada a la venta de automóviles con marcas como Hudson y Essex, hoy ya inexistentes.
El hijo de Bartolomé Poma, Luis (abuelo de Fernando), después de pasar 20 años en Francia fue quien tomó en la década de los años 40 las riendas de la empresa automotriz. Luis Poma era reconocido como una persona visionaria y un ejemplo de su audacia es que en la década de los 50 trajo a El Salvador la distribución de lo que era en aquel momento una marca japonesa prácticamente desconocida: Toyota, volviendo al grupo familiar en el segundo distribuidor de esta firma en el mundo y el primero en América.
Le iba tan bien a Luis Poma con la marca asiática, y entendía la necesidad del mercado, que hizo algo en aquel momento inaudito: dejó de comercializar automóviles General Motors, la marca más importante de autos en ese momento. Esta situación fue tan sorprendente que generó que el ceo de la firma estadounidense visitará El Salvador para entender y tratar de revertir esa decisión, de la que no hubo vuelta atrás por una sencilla razón: Los autos eran caros, grandes para el mercado latinoamericano y gastaban mucha gasolina.
La bonanza del fenómeno Toyota y el entendimiento de Luis Poma del mercado que atendía le permitió diversificarse en los sectores bancario, entretenimiento y bienes raíces, entre otros, además de desarrollar a finales de los 60 un modelo de negocio que ha sido uno de sus principales éxitos empresariales: el complejo de usos múltiples, integrados por un centro comercial, hotel y oficinas. El primero de estos fue Metrocentro de El Salvador, que contaba con el hotel Camino Real y la Torre Roble de oficinas. Hasta hace poco, Metrocentro había sido el centro comercial más grande de Centroamérica, ya con 14 etapas de desarrollo.
A partir de los 70 la multilatina definió que las tres líneas de negocio en las que se concentraría serían la distribución de autos, con Excel Automotriz, que comercializa 15 marcas de vehículos en seis países; Bienes Raíces, con Grupo Roble, que cuenta con 20 centros comerciales, edificios de oficina y vivienda en distintos países de la región, y Real Hotel & Resorts, que cuenta con 25 hoteles y es operada por Fernando.
Una de las últimas inversiones del grupo salvadoreño en este último segmento de negocio fue en República Dominicana, donde en 2013 inició la construcción de Real InterContinental Santo Domingo, un desarrollo de 227 habitaciones y una inversión estimada en 80 mdd.
La llegada del joven empresario al segmento hotelero de la familia no fue fortuita. Meses antes de entrar a la universidad tuvo una etapa de reflexión sobre lo que quería estudiar. Descubrió que los negocios era lo que le apasionaba, pero negocios donde se tuviese que relacionar con gente. El sólo pensar en algunos trabajos que requieren estar encerrado en una oficina sin relacionarse con otros le causaba dolor de cabeza.
“Aunque en ese momento sólo teníamos un hotel, me di cuenta que la hotelería mezclaba los negocios con la relaciones personales. Inmediatamente comencé a buscar escuelas hoteleras y descubrí que la más prestigiada para lo que quería era la escuela de administración hotelera de Cornell University. Ahí estudié cuatro años, al mismo tiempo que tocaba con una banda”.
Poco antes de graduarse, Fernando recibió una oferta de empleo en la famosa cadena hotelera Choice Hotels para trabajar en Brasil. Pero por una breve estancia en Francia, y una joven europea de ojos claros, decidió tomar el trabajo con la misma cadena pero en Europa, donde llegó a ocupar el puesto de asistente del director ejecutivo de la empresa; en ese momento con 380 hoteles. “Ahí aprendí sobre franquicias y cómo hacer para que marcas internacionales puedan agregarle el máximo valor a una propiedad”. Tenía 21 años.
Dos años y medio después trabajó para la empresa Westmont, que administraba un fondo de bienes raíces perteneciente al banco de inversiones Goldman Sachs. Ahí aprendió a trabajar en factibilidad de adquisiciones y hacer valorizaciones de hoteles. Fue en 2000 cuando regresó a El Salvador como director ejecutivo de Real Hotel & Resorts. Para ese entonces, su papá ya había hecho crecer el número de hoteles a ocho, seis con la marca InterContinental. “Cuando regresé me sentí afortunado, ya que mi papá confió en mí dejándome operar la empresa. Él ya había visto el potencial en hoteles y en 2000, bajo su liderazgo, abrimos cinco hoteles.”
Y añade: “Tuve también la suerte que cuando regresé a mi país, mi brazo derecho fue Nicolás González, un exgerente general del María Isabel Sheraton de la Ciudad de México, con mucha experiencia y que, aunque yo tenía 28 años, me dio mi puesto como su jefe y me apoyó hasta su último día en la empresa. Hicimos un buen equipo: Él con su trayectoria y yo con lo que había visto novedoso en otros países”.
Algunos lugares donde se han construido hoteles de Real Hotel & Resorts o centros comerciales del grupo antes fueron baldíos y hoy son polos de desarrollo. Un ejemplo es el complejo de Multiplaza en Costa Rica, ubicado a unos cuantos metros del Hotel Real InterContinental. Años antes ese terreno había sido un gallinero, donde predominaba lodo y agua estancada. Hoy el centro comercial congrega a muchas de las marcas de lujo más reconocidas a nivel mundial y es uno de los sitios de compras y entretenimiento más concurrido de San José. Este desarrollo ayudó a ‘jalar’ a la ciudad en esa dirección, y hoy en día la zona de Escazú es de las más prestigiosas.
Fernando aclara que la audacia para detectar zonas de oportunidad como ésta en ciudades de Centroamérica fue de su padre, Ricardo Poma, quien tomó las riendas del grupo después de que la guerrilla salvadoreña secuestrara y asesinara en 1976 a su hermano mayor, Roberto Poma, dejando a su padre, Luis, muy afectado.
“En Centroamérica ya estamos en todas las capitales y en otras ciudades de Latinoamérica, ya hay bastante oferta y, además, los terrenos son cada vez más caros. No obstante, continuamos abriendo brecha en ciudades como Bogotá, donde creamos nuevos proyectos comerciales. Mi hermano Alberto juega un rol importante en esto. Seguimos creciendo en hoteles y edificios de oficinas que requieren terrenos más pequeños.”
― ¿Qué experiencia en la hotelería recuerdas que te haya hecho replantear una decisión?
― Recientemente hicimos inversiones hoteleras en Colombia. Estamos muy contentos con ellas, pero hubo ciertas variables que nosotros no consideramos como el comportamiento del precio del peso colombiano con respecto al dólar. En los últimos 24 meses pasó de 1,760 pesos por dólar a 3,300 pesos. Esto te cambia la rentabilidad de un proyecto visto en dólares. Otro factor que no contemplamos con el necesario detalle es el incremento de impuestos en ese país. Fue una lección que me enseñó que en el futuro no podemos menospreciar ninguna variable y que la oportunidad de rentabilidad realmente hay que considerarla con relación al potencial riesgo.
También he visto que es fundamental contratar gente que sea mejor que yo, no tengo ningún complejo con ello, siempre busco delegar.
― ¿Cómo evalúas una nueva incursión?
― Evalúo un negocio con base en el flujo que puede producir, en relación con la inversión de capital en un año estable. No miro tanto proyecciones a largo plazo con valores residuales, sino el efectivo distribuible, digamos al año tres, vinculado con la inversión de capital. Otro factor, a lo mejor aún más importante, es poder predecir la sostenibilidad de esos flujos, no a dos o tres años, sino a 20 o 30. La pregunta es si estamos realmente diferenciados y si esa diferenciación es sostenible, si existen barreras de entrada, si vamos a retener y aumentar nuestro margen competitivo con el tiempo.
Con instinto innovador
El éxito se logra con la diferenciación, con la creación de ventajas competitivas únicas y sostenibles en el tiempo, considera Fernando. “Soy fiel creyente de procesos de innovación constante. Es bajo esta filosofía como hemos crecido en la división hotelera. Tratamos de estar siempre cinco años adelante de la competencia a través de la innovación”.
El grupo trabaja sobre todo con dos cadenas hoteleras importantes para la afiliación de sus hoteles: InterContinental y Marriott. Con esta última cadena fue Fernando quien empezó la relación años atrás. La inició gracias a un hotel propiedad de familia Poma en Puebla, México: Mesón del Ángel, que posteriormente se convirtió en Marriot Mesón del Ángel, para finalmente ser vendido a una Fibra (instrumento financiero de inversión) del país azteca.
“La marca Marriot me gustaba mucho por su fuerte sistema de reservas y por su presencia en Estados Unidos, factor que ayuda a atraer a hoteles con dicha marca a viajeros estadunidenses. Con Marriott crecimos en Colombia y Panamá y los resultados han sido muy positivos”, señala el empresario.
Ya con estas marcas de hoteles en cada capital de Centroamérica, Fernando se enfocó en un proceso de innovación constante. La primera estrategia que desarrolló fue la de El Mejor Descanso. De acuerdo con la experiencia del empresario, en promedio, 70% del tiempo que un viajero está en un hotel se la pasa en su habitación. Con ese dato, desarrolló un concepto de habitación para un descanso integral: sillas ergonómicas, iluminación especial para no dañar la vista, pantallas más grandes de lo común, sábanas 100% de algodón, colchones con resortes individuales, cobertores y almohadas de pluma de ganso, insonorización total (incluyendo ventanas dobles antiruido), cortinas que traslapan con marcos alrededor para lograr oscuridad total…
“Con esta estrategia crecimos la afluencia de huéspedes y los clientes nos reconocieron como pioneros en la región en hoteles que realmente ofrecían un excelente descanso y facilidades para negocios. Nuestra posición competitiva nos llevó a la punta en este segmento de mercado”, dice el directivo.
La segunda innovación fue The Place to Be (El lugar donde estar). El objetivo de este proyecto fue hacer de los hoteles el centro de entretenimiento y negocios de la ciudad, creando en sus instalaciones múltiples restaurantes de concepto, bares, spas, piscinas, para que todo el entretenimiento lo pueda encontrar el huésped sin tener que salir del hotel. La inseguridad que se vive en algunos países de la región fue, a decir del empresario, uno de los factores por los que tuvo éxito, pues a lo que invita es a no tener que desplazarse caminando a otras zonas o tomar taxis, ya que, asegura, “ahí se tienen los mejores bares, spas, piscinas y restaurantes”.
Este enfoque en entretenimiento dio pie a otro concepto de innovación de Fernando: The Market, un restaurante donde lo que se ofrece es que sea el propio comensal quien crea su propio platillo y lo hace en un ambiente divertido, con cocina abierta.
A la tercera innovación Fernando la llama El Renacer del Humanismo. Se trata de realizar actos inesperados de aprecio entre empleados como a los propios huéspedes. “Puede ser dar un detalle cuando menos se lo esperan y dejar en ellos una huella que hace que jamás se olviden de ese lugar”.
Con ese espíritu innovador, todos los años Real Hotels & Resorts lleva a cabo una reunión con todos los gerentes generales de la empresa en Costa Rica para generar una lluvia de ideas que puedan ser implementadas en la empresa. Una de las más importantes que se han podido concretar es la de crear una universidad interna para la formación de ejecutivos. En 2015 se implementó el programa y se eligieron a ocho candidatos para entrenarlos para concursar por un puesto de gerente general.
“Soy creyente de que las ideas deben venir de todos los niveles de la organización y que nosotros debemos crear los mecanismos para que las mejores se conozcan, se implementen y tengan éxito”, comenta el vicepresidente.
― Los negocios familiares en Latinoamérica suelen ser vendidos en la tercera o cuarta generación. ¿Tienen algún plan al respecto?
― Nosotros no tenemos ningún interés en vender, lo que queremos es seguir creciendo en los rubros que conocemos bien. Mi papá insiste mucho en esto y los miembros de mi generación hemos aprendido de él. Muchas familias de la región se meten en muchos negocios; nosotros sólo queremos hacer lo que sabemos hacer bien y mantener una disciplina y un enfoque estratégico en los rubros en los que tenemos experiencia de décadas. Sólo invertimos cuando se alinean las estrellas y podemos decir que “no”. Estar en diferentes países nos permite mitigar el riesgo; tenemos una disciplina estratégica y un enfoque en pocos rubros, pero una diversificación importante a nivel geográfico. Ese es crédito 100% de mi papá. Me alegra haber aprendido mucho de él y también trabajar de cerca con otros miembros de mi familia de la cuarta generación: Alberto, Andrés, Alejandro y Diego, todos con muchísimo talento. Me llevo muy bien con mis hermanos y primos, cada quien está trabajando en su rubro y todos con el máximo deseo de mantener a la familia unida hacia delante.
En este momento Fernando prepara su quinta canción original, que está dedicada a sus hijos, y en los próximos seis meses espera grabar un disco con su banda, que este 2016 cumple su primer aniversario. El ‘rockero’ que revolucionó la hotelería en Centroamérica
Está revolucionando la hotelería centroamericana, busca incidir en las transformaciones políticas y sociales de la región, y tiene espíritu rockanrolero. Así es el vicepresidente ejecutivo de Real Hotels and Resorts y director de Grupo Poma.
Fernando Poma gusta de participar en dos tipos de foros: en los que se debate de economía, negocios y política en Centroamérica, y aquellos en los que se sube a tocar con su grupo de blues Steady Rollin Band.
Esto ha llevado al empresario de 44 años a admirar lo mismo a Jack Welch que al filántropo millonario Warren Buffet, a Rod Stewart o al guitarrista británico Eric Clapton.
La música es una de las pasiones de Fernando. A los ocho años ya escuchaba a The Beatles y The Rolling Stones, al tiempo que era influenciado musicalmente por la familia de su mamá, de apellido Kriete, de trayectoria empresarial en El Salvador.
Los Alambiques Bar, ubicado en Multiplaza de El Salvador, conjunto comercial de la familia Poma, es uno de los lugares donde Steady Rollin Band ha logrado convocar a más personas.
Así como en algunos escenarios el vicepresidente ejecutivo de Real Hotels and Resorts y director de Grupo Poma comparte sentimientos e historias a través de la música, en otros, donde cambia los pantalones de mezclilla por los de lana y la guitarra por una corbata, interviene de manera incesante en el micrófono con temas que, considera, los países de la región deben integrar en su agenda nacional para modificar el rostro de la pobreza, la corrupción y la violencia.
Uno de estos últimos escenarios fue el Foro Forbes Empresarial, que tuvo lugar en la Ciudad de Guatemala en noviembre pasado y en donde fue entrevistado para este reportaje.
― ¿Por qué alguien que proviene de una familia exitosa de empresarios, como tú, sale de su zona de confort para hablar de política y desarrollo?
― En la región hay tres problemas fundamentales: uno es el tema económico; dos, el tema de la inseguridad; tres, el de la transparencia. Necesitamos reactivar las economías; un inversionista busca rentabilidad y certeza, predictibilidad. No creo en el capitalismo puro, creo que se deben generar los mecanismos para que la riqueza llegue a más gente, se redistribuya mejor. Los beneficiados podemos ser todos: empresarios y sociedad.
No es secreto para nadie que a los rockeros se les identifica por dos cosas: por ser críticos del sistema político y económico que prevalece —de hecho el blues se gesta en las comunidades afroamericanas en Norteamérica como un canto de protesta— y por tener una creatividad desarrollada gracias a la música. En este caso, Fernando cumple con ambas premisas.
Un ejemplo de su lado ‘crítico’ es lo que escribió en su cuenta de Twitter a finales de diciembre: “Resulta lamentable que el gobierno responda a EU que no creará una CICIES (órgano anticorrupción)/ #ElSalvador”.
Sin embargo, al él no le gusta quedarse sólo en la queja; puede pasar horas discutiendo propuestas de cómo superar la situación de la corrupción, la inseguridad y la marginación que vive la región, donde 30% de la población se encuentra en situación de extrema pobreza, según la Organización de Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura.
“Creo que si queremos tener éxito, tenemos que diferenciarnos de otras regiones buscando y enfocando ventajas competitivas sostenibles. Debemos poder contestar esta pregunta: ¿qué nos hace más competitivos que los demás? ¿Por qué va a venir alguien a invertir aquí versus otros lugares del mundo? Si no podemos contestar estas preguntas, entonces no podremos tener éxito”, dice el empresario.
Respecto a la parte creativa que despierta a través de la música, ésta la aprovecha en los negocios y ha sido la clave para generar innovaciones que, asegura, se han traducido en nuevos proyectos para el segmento hotelero de Real Hotels and Resorts, el cual cuenta con 5,000 habitaciones, 4,000 empleados y presencia en 10 países con marcas como InterContinental, Marriott y Choice Hotels International.
De linaje audaz
El bisabuelo de Fernando, Bartolomé Poma, de origen español, fue el primero de la familia que emprendió en El Salvador, en 1919, después de aventurarse en México y Estados Unidos. Su empresa, que llevó por nombre B. Poma Ltd., estaba dedicada a la venta de automóviles con marcas como Hudson y Essex, hoy ya inexistentes.
El hijo de Bartolomé Poma, Luis (abuelo de Fernando), después de pasar 20 años en Francia fue quien tomó en la década de los años 40 las riendas de la empresa automotriz. Luis Poma era reconocido como una persona visionaria y un ejemplo de su audacia es que en la década de los 50 trajo a El Salvador la distribución de lo que era en aquel momento una marca japonesa prácticamente desconocida: Toyota, volviendo al grupo familiar en el segundo distribuidor de esta firma en el mundo y el primero en América.
Le iba tan bien a Luis Poma con la marca asiática, y entendía la necesidad del mercado, que hizo algo en aquel momento inaudito: dejó de comercializar automóviles General Motors, la marca más importante de autos en ese momento. Esta situación fue tan sorprendente que generó que el ceo de la firma estadounidense visitará El Salvador para entender y tratar de revertir esa decisión, de la que no hubo vuelta atrás por una sencilla razón: Los autos eran caros, grandes para el mercado latinoamericano y gastaban mucha gasolina.
La bonanza del fenómeno Toyota y el entendimiento de Luis Poma del mercado que atendía le permitió diversificarse en los sectores bancario, entretenimiento y bienes raíces, entre otros, además de desarrollar a finales de los 60 un modelo de negocio que ha sido uno de sus principales éxitos empresariales: el complejo de usos múltiples, integrados por un centro comercial, hotel y oficinas. El primero de estos fue Metrocentro de El Salvador, que contaba con el hotel Camino Real y la Torre Roble de oficinas. Hasta hace poco, Metrocentro había sido el centro comercial más grande de Centroamérica, ya con 14 etapas de desarrollo.
A partir de los 70 la multilatina definió que las tres líneas de negocio en las que se concentraría serían la distribución de autos, con Excel Automotriz, que comercializa 15 marcas de vehículos en seis países; Bienes Raíces, con Grupo Roble, que cuenta con 20 centros comerciales, edificios de oficina y vivienda en distintos países de la región, y Real Hotel & Resorts, que cuenta con 25 hoteles y es operada por Fernando.
Una de las últimas inversiones del grupo salvadoreño en este último segmento de negocio fue en República Dominicana, donde en 2013 inició la construcción de Real InterContinental Santo Domingo, un desarrollo de 227 habitaciones y una inversión estimada en 80 mdd.
La llegada del joven empresario al segmento hotelero de la familia no fue fortuita. Meses antes de entrar a la universidad tuvo una etapa de reflexión sobre lo que quería estudiar. Descubrió que los negocios era lo que le apasionaba, pero negocios donde se tuviese que relacionar con gente. El sólo pensar en algunos trabajos que requieren estar encerrado en una oficina sin relacionarse con otros le causaba dolor de cabeza.
“Aunque en ese momento sólo teníamos un hotel, me di cuenta que la hotelería mezclaba los negocios con la relaciones personales. Inmediatamente comencé a buscar escuelas hoteleras y descubrí que la más prestigiada para lo que quería era la escuela de administración hotelera de Cornell University. Ahí estudié cuatro años, al mismo tiempo que tocaba con una banda”.
Poco antes de graduarse, Fernando recibió una oferta de empleo en la famosa cadena hotelera Choice Hotels para trabajar en Brasil. Pero por una breve estancia en Francia, y una joven europea de ojos claros, decidió tomar el trabajo con la misma cadena pero en Europa, donde llegó a ocupar el puesto de asistente del director ejecutivo de la empresa; en ese momento con 380 hoteles. “Ahí aprendí sobre franquicias y cómo hacer para que marcas internacionales puedan agregarle el máximo valor a una propiedad”. Tenía 21 años.
Dos años y medio después trabajó para la empresa Westmont, que administraba un fondo de bienes raíces perteneciente al banco de inversiones Goldman Sachs. Ahí aprendió a trabajar en factibilidad de adquisiciones y hacer valorizaciones de hoteles. Fue en 2000 cuando regresó a El Salvador como director ejecutivo de Real Hotel & Resorts. Para ese entonces, su papá ya había hecho crecer el número de hoteles a ocho, seis con la marca InterContinental. “Cuando regresé me sentí afortunado, ya que mi papá confió en mí dejándome operar la empresa. Él ya había visto el potencial en hoteles y en 2000, bajo su liderazgo, abrimos cinco hoteles.”
Y añade: “Tuve también la suerte que cuando regresé a mi país, mi brazo derecho fue Nicolás González, un exgerente general del María Isabel Sheraton de la Ciudad de México, con mucha experiencia y que, aunque yo tenía 28 años, me dio mi puesto como su jefe y me apoyó hasta su último día en la empresa. Hicimos un buen equipo: Él con su trayectoria y yo con lo que había visto novedoso en otros países”.
Algunos lugares donde se han construido hoteles de Real Hotel & Resorts o centros comerciales del grupo antes fueron baldíos y hoy son polos de desarrollo. Un ejemplo es el complejo de Multiplaza en Costa Rica, ubicado a unos cuantos metros del Hotel Real InterContinental. Años antes ese terreno había sido un gallinero, donde predominaba lodo y agua estancada. Hoy el centro comercial congrega a muchas de las marcas de lujo más reconocidas a nivel mundial y es uno de los sitios de compras y entretenimiento más concurrido de San José. Este desarrollo ayudó a ‘jalar’ a la ciudad en esa dirección, y hoy en día la zona de Escazú es de las más prestigiosas.
Fernando aclara que la audacia para detectar zonas de oportunidad como ésta en ciudades de Centroamérica fue de su padre, Ricardo Poma, quien tomó las riendas del grupo después de que la guerrilla salvadoreña secuestrara y asesinara en 1976 a su hermano mayor, Roberto Poma, dejando a su padre, Luis, muy afectado.
“En Centroamérica ya estamos en todas las capitales y en otras ciudades de Latinoamérica, ya hay bastante oferta y, además, los terrenos son cada vez más caros. No obstante, continuamos abriendo brecha en ciudades como Bogotá, donde creamos nuevos proyectos comerciales. Mi hermano Alberto juega un rol importante en esto. Seguimos creciendo en hoteles y edificios de oficinas que requieren terrenos más pequeños.”
― ¿Qué experiencia en la hotelería recuerdas que te haya hecho replantear una decisión?
― Recientemente hicimos inversiones hoteleras en Colombia. Estamos muy contentos con ellas, pero hubo ciertas variables que nosotros no consideramos como el comportamiento del precio del peso colombiano con respecto al dólar. En los últimos 24 meses pasó de 1,760 pesos por dólar a 3,300 pesos. Esto te cambia la rentabilidad de un proyecto visto en dólares. Otro factor que no contemplamos con el necesario detalle es el incremento de impuestos en ese país. Fue una lección que me enseñó que en el futuro no podemos menospreciar ninguna variable y que la oportunidad de rentabilidad realmente hay que considerarla con relación al potencial riesgo.
También he visto que es fundamental contratar gente que sea mejor que yo, no tengo ningún complejo con ello, siempre busco delegar.
― ¿Cómo evalúas una nueva incursión?
― Evalúo un negocio con base en el flujo que puede producir, en relación con la inversión de capital en un año estable. No miro tanto proyecciones a largo plazo con valores residuales, sino el efectivo distribuible, digamos al año tres, vinculado con la inversión de capital. Otro factor, a lo mejor aún más importante, es poder predecir la sostenibilidad de esos flujos, no a dos o tres años, sino a 20 o 30. La pregunta es si estamos realmente diferenciados y si esa diferenciación es sostenible, si existen barreras de entrada, si vamos a retener y aumentar nuestro margen competitivo con el tiempo.
Con instinto innovador
El éxito se logra con la diferenciación, con la creación de ventajas competitivas únicas y sostenibles en el tiempo, considera Fernando. “Soy fiel creyente de procesos de innovación constante. Es bajo esta filosofía como hemos crecido en la división hotelera. Tratamos de estar siempre cinco años adelante de la competencia a través de la innovación”.
El grupo trabaja sobre todo con dos cadenas hoteleras importantes para la afiliación de sus hoteles: InterContinental y Marriott. Con esta última cadena fue Fernando quien empezó la relación años atrás. La inició gracias a un hotel propiedad de familia Poma en Puebla, México: Mesón del Ángel, que posteriormente se convirtió en Marriot Mesón del Ángel, para finalmente ser vendido a una Fibra (instrumento financiero de inversión) del país azteca.
“La marca Marriot me gustaba mucho por su fuerte sistema de reservas y por su presencia en Estados Unidos, factor que ayuda a atraer a hoteles con dicha marca a viajeros estadunidenses. Con Marriott crecimos en Colombia y Panamá y los resultados han sido muy positivos”, señala el empresario.
Ya con estas marcas de hoteles en cada capital de Centroamérica, Fernando se enfocó en un proceso de innovación constante. La primera estrategia que desarrolló fue la de El Mejor Descanso. De acuerdo con la experiencia del empresario, en promedio, 70% del tiempo que un viajero está en un hotel se la pasa en su habitación. Con ese dato, desarrolló un concepto de habitación para un descanso integral: sillas ergonómicas, iluminación especial para no dañar la vista, pantallas más grandes de lo común, sábanas 100% de algodón, colchones con resortes individuales, cobertores y almohadas de pluma de ganso, insonorización total (incluyendo ventanas dobles antiruido), cortinas que traslapan con marcos alrededor para lograr oscuridad total…
“Con esta estrategia crecimos la afluencia de huéspedes y los clientes nos reconocieron como pioneros en la región en hoteles que realmente ofrecían un excelente descanso y facilidades para negocios. Nuestra posición competitiva nos llevó a la punta en este segmento de mercado”, dice el directivo.
La segunda innovación fue The Place to Be (El lugar donde estar). El objetivo de este proyecto fue hacer de los hoteles el centro de entretenimiento y negocios de la ciudad, creando en sus instalaciones múltiples restaurantes de concepto, bares, spas, piscinas, para que todo el entretenimiento lo pueda encontrar el huésped sin tener que salir del hotel. La inseguridad que se vive en algunos países de la región fue, a decir del empresario, uno de los factores por los que tuvo éxito, pues a lo que invita es a no tener que desplazarse caminando a otras zonas o tomar taxis, ya que, asegura, “ahí se tienen los mejores bares, spas, piscinas y restaurantes”.
Este enfoque en entretenimiento dio pie a otro concepto de innovación de Fernando: The Market, un restaurante donde lo que se ofrece es que sea el propio comensal quien crea su propio platillo y lo hace en un ambiente divertido, con cocina abierta.
A la tercera innovación Fernando la llama El Renacer del Humanismo. Se trata de realizar actos inesperados de aprecio entre empleados como a los propios huéspedes. “Puede ser dar un detalle cuando menos se lo esperan y dejar en ellos una huella que hace que jamás se olviden de ese lugar”.
Con ese espíritu innovador, todos los años Real Hotels & Resorts lleva a cabo una reunión con todos los gerentes generales de la empresa en Costa Rica para generar una lluvia de ideas que puedan ser implementadas en la empresa. Una de las más importantes que se han podido concretar es la de crear una universidad interna para la formación de ejecutivos. En 2015 se implementó el programa y se eligieron a ocho candidatos para entrenarlos para concursar por un puesto de gerente general.
“Soy creyente de que las ideas deben venir de todos los niveles de la organización y que nosotros debemos crear los mecanismos para que las mejores se conozcan, se implementen y tengan éxito”, comenta el vicepresidente.
― Los negocios familiares en Latinoamérica suelen ser vendidos en la tercera o cuarta generación. ¿Tienen algún plan al respecto?
― Nosotros no tenemos ningún interés en vender, lo que queremos es seguir creciendo en los rubros que conocemos bien. Mi papá insiste mucho en esto y los miembros de mi generación hemos aprendido de él. Muchas familias de la región se meten en muchos negocios; nosotros sólo queremos hacer lo que sabemos hacer bien y mantener una disciplina y un enfoque estratégico en los rubros en los que tenemos experiencia de décadas. Sólo invertimos cuando se alinean las estrellas y podemos decir que “no”. Estar en diferentes países nos permite mitigar el riesgo; tenemos una disciplina estratégica y un enfoque en pocos rubros, pero una diversificación importante a nivel geográfico. Ese es crédito 100% de mi papá. Me alegra haber aprendido mucho de él y también trabajar de cerca con otros miembros de mi familia de la cuarta generación: Alberto, Andrés, Alejandro y Diego, todos con muchísimo talento. Me llevo muy bien con mis hermanos y primos, cada quien está trabajando en su rubro y todos con el máximo deseo de mantener a la familia unida hacia delante.
En este momento Fernando prepara su quinta canción original, que está dedicada a sus hijos, y en los próximos seis meses espera grabar un disco con su banda, que este 2016 cumple su primer aniversario.
De linaje audaz
El bisabuelo de Fernando, Bartolomé Poma, de origen español, fue el primero de la familia que emprendió en El Salvador, en 1919, después de aventurarse en México y Estados Unidos. Su empresa, que llevó por nombre B. Poma Ltd., estaba dedicada a la venta de automóviles con marcas como Hudson y Essex, hoy ya inexistentes.
El hijo de Bartolomé Poma, Luis (abuelo de Fernando), después de pasar 20 años en Francia fue quien tomó en la década de los años 40 las riendas de la empresa automotriz. Luis Poma era reconocido como una persona visionaria y un ejemplo de su audacia es que en la década de los 50 trajo a El Salvador la distribución de lo que era en aquel momento una marca japonesa prácticamente desconocida: Toyota, volviendo al grupo familiar en el segundo distribuidor de esta firma en el mundo y el primero en América.
Le iba tan bien a Luis Poma con la marca asiática, y entendía la necesidad del mercado, que hizo algo en aquel momento inaudito: dejó de comercializar automóviles General Motors, la marca más importante de autos en ese momento. Esta situación fue tan sorprendente que generó que el ceo de la firma estadounidense visitará El Salvador para entender y tratar de revertir esa decisión, de la que no hubo vuelta atrás por una sencilla razón: Los autos eran caros, grandes para el mercado latinoamericano y gastaban mucha gasolina.
La bonanza del fenómeno Toyota y el entendimiento de Luis Poma del mercado que atendía le permitió diversificarse en los sectores bancario, entretenimiento y bienes raíces, entre otros, además de desarrollar a finales de los 60 un modelo de negocio que ha sido uno de sus principales éxitos empresariales: el complejo de usos múltiples, integrados por un centro comercial, hotel y oficinas. El primero de estos fue Metrocentro de El Salvador, que contaba con el hotel Camino Real y la Torre Roble de oficinas. Hasta hace poco, Metrocentro había sido el centro comercial más grande de Centroamérica, ya con 14 etapas de desarrollo.
A partir de los 70 la multilatina definió que las tres líneas de negocio en las que se concentraría serían la distribución de autos, con Excel Automotriz, que comercializa 15 marcas de vehículos en seis países; Bienes Raíces, con Grupo Roble, que cuenta con 20 centros comerciales, edificios de oficina y vivienda en distintos países de la región, y Real Hotel & Resorts, que cuenta con 25 hoteles y es operada por Fernando.
Una de las últimas inversiones del grupo salvadoreño en este último segmento de negocio fue en República Dominicana, donde en 2013 inició la construcción de Real InterContinental Santo Domingo, un desarrollo de 227 habitaciones y una inversión estimada en 80 mdd.
La llegada del joven empresario al segmento hotelero de la familia no fue fortuita. Meses antes de entrar a la universidad tuvo una etapa de reflexión sobre lo que quería estudiar. Descubrió que los negocios era lo que le apasionaba, pero negocios donde se tuviese que relacionar con gente. El sólo pensar en algunos trabajos que requieren estar encerrado en una oficina sin relacionarse con otros le causaba dolor de cabeza.
“Aunque en ese momento sólo teníamos un hotel, me di cuenta que la hotelería mezclaba los negocios con la relaciones personales. Inmediatamente comencé a buscar escuelas hoteleras y descubrí que la más prestigiada para lo que quería era la escuela de administración hotelera de Cornell University. Ahí estudié cuatro años, al mismo tiempo que tocaba con una banda”.
Poco antes de graduarse, Fernando recibió una oferta de empleo en la famosa cadena hotelera Choice Hotels para trabajar en Brasil. Pero por una breve estancia en Francia, y una joven europea de ojos claros, decidió tomar el trabajo con la misma cadena pero en Europa, donde llegó a ocupar el puesto de asistente del director ejecutivo de la empresa; en ese momento con 380 hoteles. “Ahí aprendí sobre franquicias y cómo hacer para que marcas internacionales puedan agregarle el máximo valor a una propiedad”. Tenía 21 años.
Dos años y medio después trabajó para la empresa Westmont, que administraba un fondo de bienes raíces perteneciente al banco de inversiones Goldman Sachs. Ahí aprendió a trabajar en factibilidad de adquisiciones y hacer valorizaciones de hoteles. Fue en 2000 cuando regresó a El Salvador como director ejecutivo de Real Hotel & Resorts. Para ese entonces, su papá ya había hecho crecer el número de hoteles a ocho, seis con la marca InterContinental. “Cuando regresé me sentí afortunado, ya que mi papá confió en mí dejándome operar la empresa. Él ya había visto el potencial en hoteles y en 2000, bajo su liderazgo, abrimos cinco hoteles.”
Y añade: “Tuve también la suerte que cuando regresé a mi país, mi brazo derecho fue Nicolás González, un exgerente general del María Isabel Sheraton de la Ciudad de México, con mucha experiencia y que, aunque yo tenía 28 años, me dio mi puesto como su jefe y me apoyó hasta su último día en la empresa. Hicimos un buen equipo: Él con su trayectoria y yo con lo que había visto novedoso en otros países”.
Algunos lugares donde se han construido hoteles de Real Hotel & Resorts o centros comerciales del grupo antes fueron baldíos y hoy son polos de desarrollo. Un ejemplo es el complejo de Multiplaza en Costa Rica, ubicado a unos cuantos metros del Hotel Real InterContinental. Años antes ese terreno había sido un gallinero, donde predominaba lodo y agua estancada. Hoy el centro comercial congrega a muchas de las marcas de lujo más reconocidas a nivel mundial y es uno de los sitios de compras y entretenimiento más concurrido de San José. Este desarrollo ayudó a ‘jalar’ a la ciudad en esa dirección, y hoy en día la zona de Escazú es de las más prestigiosas.
Fernando aclara que la audacia para detectar zonas de oportunidad como ésta en ciudades de Centroamérica fue de su padre, Ricardo Poma, quien tomó las riendas del grupo después de que la guerrilla salvadoreña secuestrara y asesinara en 1976 a su hermano mayor, Roberto Poma, dejando a su padre, Luis, muy afectado.
“En Centroamérica ya estamos en todas las capitales y en otras ciudades de Latinoamérica, ya hay bastante oferta y, además, los terrenos son cada vez más caros. No obstante, continuamos abriendo brecha en ciudades como Bogotá, donde creamos nuevos proyectos comerciales. Mi hermano Alberto juega un rol importante en esto. Seguimos creciendo en hoteles y edificios de oficinas que requieren terrenos más pequeños.”
― ¿Qué experiencia en la hotelería recuerdas que te haya hecho replantear una decisión?
― Recientemente hicimos inversiones hoteleras en Colombia. Estamos muy contentos con ellas, pero hubo ciertas variables que nosotros no consideramos como el comportamiento del precio del peso colombiano con respecto al dólar. En los últimos 24 meses pasó de 1,760 pesos por dólar a 3,300 pesos. Esto te cambia la rentabilidad de un proyecto visto en dólares. Otro factor que no contemplamos con el necesario detalle es el incremento de impuestos en ese país. Fue una lección que me enseñó que en el futuro no podemos menospreciar ninguna variable y que la oportunidad de rentabilidad realmente hay que considerarla con relación al potencial riesgo.
También he visto que es fundamental contratar gente que sea mejor que yo, no tengo ningún complejo con ello, siempre busco delegar.
― ¿Cómo evalúas una nueva incursión?
― Evalúo un negocio con base en el flujo que puede producir, en relación con la inversión de capital en un año estable. No miro tanto proyecciones a largo plazo con valores residuales, sino el efectivo distribuible, digamos al año tres, vinculado con la inversión de capital. Otro factor, a lo mejor aún más importante, es poder predecir la sostenibilidad de esos flujos, no a dos o tres años, sino a 20 o 30. La pregunta es si estamos realmente diferenciados y si esa diferenciación es sostenible, si existen barreras de entrada, si vamos a retener y aumentar nuestro margen competitivo con el tiempo.
Con instinto innovador
El éxito se logra con la diferenciación, con la creación de ventajas competitivas únicas y sostenibles en el tiempo, considera Fernando. “Soy fiel creyente de procesos de innovación constante. Es bajo esta filosofía como hemos crecido en la división hotelera. Tratamos de estar siempre cinco años adelante de la competencia a través de la innovación”.
El grupo trabaja sobre todo con dos cadenas hoteleras importantes para la afiliación de sus hoteles: InterContinental y Marriott. Con esta última cadena fue Fernando quien empezó la relación años atrás. La inició gracias a un hotel propiedad de familia Poma en Puebla, México: Mesón del Ángel, que posteriormente se convirtió en Marriot Mesón del Ángel, para finalmente ser vendido a una Fibra (instrumento financiero de inversión) del país azteca.
“La marca Marriot me gustaba mucho por su fuerte sistema de reservas y por su presencia en Estados Unidos, factor que ayuda a atraer a hoteles con dicha marca a viajeros estadunidenses. Con Marriott crecimos en Colombia y Panamá y los resultados han sido muy positivos”, señala el empresario.
Ya con estas marcas de hoteles en cada capital de Centroamérica, Fernando se enfocó en un proceso de innovación constante. La primera estrategia que desarrolló fue la de El Mejor Descanso. De acuerdo con la experiencia del empresario, en promedio, 70% del tiempo que un viajero está en un hotel se la pasa en su habitación. Con ese dato, desarrolló un concepto de habitación para un descanso integral: sillas ergonómicas, iluminación especial para no dañar la vista, pantallas más grandes de lo común, sábanas 100% de algodón, colchones con resortes individuales, cobertores y almohadas de pluma de ganso, insonorización total (incluyendo ventanas dobles antiruido), cortinas que traslapan con marcos alrededor para lograr oscuridad total…
“Con esta estrategia crecimos la afluencia de huéspedes y los clientes nos reconocieron como pioneros en la región en hoteles que realmente ofrecían un excelente descanso y facilidades para negocios. Nuestra posición competitiva nos llevó a la punta en este segmento de mercado”, dice el directivo.
La segunda innovación fue The Place to Be (El lugar donde estar). El objetivo de este proyecto fue hacer de los hoteles el centro de entretenimiento y negocios de la ciudad, creando en sus instalaciones múltiples restaurantes de concepto, bares, spas, piscinas, para que todo el entretenimiento lo pueda encontrar el huésped sin tener que salir del hotel. La inseguridad que se vive en algunos países de la región fue, a decir del empresario, uno de los factores por los que tuvo éxito, pues a lo que invita es a no tener que desplazarse caminando a otras zonas o tomar taxis, ya que, asegura, “ahí se tienen los mejores bares, spas, piscinas y restaurantes”.
Este enfoque en entretenimiento dio pie a otro concepto de innovación de Fernando: The Market, un restaurante donde lo que se ofrece es que sea el propio comensal quien crea su propio platillo y lo hace en un ambiente divertido, con cocina abierta.
A la tercera innovación Fernando la llama El Renacer del Humanismo. Se trata de realizar actos inesperados de aprecio entre empleados como a los propios huéspedes. “Puede ser dar un detalle cuando menos se lo esperan y dejar en ellos una huella que hace que jamás se olviden de ese lugar”.
Con ese espíritu innovador, todos los años Real Hotels & Resorts lleva a cabo una reunión con todos los gerentes generales de la empresa en Costa Rica para generar una lluvia de ideas que puedan ser implementadas en la empresa. Una de las más importantes que se han podido concretar es la de crear una universidad interna para la formación de ejecutivos. En 2015 se implementó el programa y se eligieron a ocho candidatos para entrenarlos para concursar por un puesto de gerente general.
“Soy creyente de que las ideas deben venir de todos los niveles de la organización y que nosotros debemos crear los mecanismos para que las mejores se conozcan, se implementen y tengan éxito”, comenta el vicepresidente.
― Los negocios familiares en Latinoamérica suelen ser vendidos en la tercera o cuarta generación. ¿Tienen algún plan al respecto?
― Nosotros no tenemos ningún interés en vender, lo que queremos es seguir creciendo en los rubros que conocemos bien. Mi papá insiste mucho en esto y los miembros de mi generación hemos aprendido de él. Muchas familias de la región se meten en muchos negocios; nosotros sólo queremos hacer lo que sabemos hacer bien y mantener una disciplina y un enfoque estratégico en los rubros en los que tenemos experiencia de décadas. Sólo invertimos cuando se alinean las estrellas y podemos decir que “no”. Estar en diferentes países nos permite mitigar el riesgo; tenemos una disciplina estratégica y un enfoque en pocos rubros, pero una diversificación importante a nivel geográfico. Ese es crédito 100% de mi papá. Me alegra haber aprendido mucho de él y también trabajar de cerca con otros miembros de mi familia de la cuarta generación: Alberto, Andrés, Alejandro y Diego, todos con muchísimo talento. Me llevo muy bien con mis hermanos y primos, cada quien está trabajando en su rubro y todos con el máximo deseo de mantener a la familia unida hacia delante.
En este momento Fernando prepara su quinta canción original, que está dedicada a sus hijos, y en los próximos seis meses espera grabar un disco con su banda, que este 2016 cumple su primer aniversario. 
