Christopher Bailey se ha convertido en una de las figuras más poderosas dentro de la industria de la moda gracias a su doble condición de CEO y director creativo de Burberry. Su apuesta por las nuevas tecnologías y las redes sociales convirtió una marca agonizante en un prodigio digital del lujo.
La moda es una industria que se mueve como pez en el agua en terrenos pantanosos. Mientras el nuevo sistema se enfoca en la masificación de sus contenidos y en la democratización de sus espectáculos —gracias, sobre todo, a la tiranía de las redes sociales—, el cliente demanda cada vez más productos exclusivos que se ciñan a las últimas tendencias. Hay un ejemplo que representa esa capacidad de adaptación de nadar entre dos aguas, las mansas de un pasado glorioso y las procelosas de un futuro que ya está aquí: Burberry. El responsable de la (pen)última reinvención es Christopher Bailey, director creativo desde 2001 y CEO desde 2013, cuando su predecesora en el cargo, Angela Ahrendts, la actual reina de Silicon Valley, fue fichada por Apple para trabajar mano a mano con Tim Cook. Ambos apostaron por el cambio de paradigma en la marca británica como el mejor medio de insuflarle nueva vida cuando las ventas habían descendido a niveles alarmantes y el nuevo milenio suponía una amenaza para este pilar de la estética british. ¿Qué hacer? Muy sencillo: no mirar atrás para evitar el peligro de convertirse en estatua de sal, como la mujer de Lot, y fijar la mirada en las infinitas posibilidades que ofrecían —y ofrecen— las nuevas tecnologías.
Siempre que se hace un diagnóstico sobre el estado actual de la industria, el nombre de Burberry sale a colación como epítome de modernidad. Responde a una visión muy concreta por parte de Bailey, quien secundado por Ahrendts, convirtió la marca en pionera en el uso de estrategias digitales. Internet y las redes sociales han cambiado la forma en que usuarios y profesionales se acercan a un sector al que, hasta hace escasos años, acompañaba un aura de exclusividad y secretismo. Los des les se realizaban en recintos cerrados y suponían un adelanto de lo que seis meses más tarde llegaría a las tiendas.
Burberry revolucionó la industria cuando en 2011 tomó la decisión de retransmitir en streaming el des le de su temporada primavera-verano. Ahora vemos las pasarelas en directo desde el salón de casa, compramos por el celular y las casas de moda apuestan por modelos que vienen avaladas no por las medidas clásicas (90-60-90) sino por otro tipo de cifras: las de los millones de seguidores que tienen en sus cuentas de Instagram. Pero cuando hace cinco años Bailey apostó por Internet, muchos de sus colegas se llevaron las manos a la cabeza. Él prefirió no hacerles caso y seguir su propia intuición. «Burberry no es sólo una rama de moda, se está convirtiendo en una floreciente empresa multimedia.
Tiene éxito no sólo porque hace prendas de gran calidad y diseño, sino porque entiende la importancia de suscitar el interés del público y utilizar las redes sociales para atraer y enganchar a los clientes. Ya sea promocionando bandas de música indie o publicando las ideas de estilo de los seguidores más creativos de su página The Art of Trench. Burberry está construyendo su marca no sólo a base de publicidad, sino creando nuevas experiencias multimedia». Estas palabras, que muchos creerían que pertenecen al directivo de la centenaria firma británica, fueron pronunciadas por una persona totalmente ajena a la marca, Joanna Shields, vicepresidenta de Ventas y Desarrollo de Negocio de Facebook, cuando en 2010 la marca superó los tres millones de seguidores en Facebook. En la actualidad, Burberry goza de una gran presencia en las redes sociales con más de 38 millones de seguidores a través de 19 plataformas globales, lo que les permite una interacción personal prácticamente continua con sus audiencias. Este año, se ha asociado con compañías como Snapchat, Kakao y LINE. En 2015, las ventas a través de la web y los dispositivos móviles se triplicaron con respecto a 2014. Y siguen creciendo. Pero Bailey, una vez más, no se duerme en los laureles: «El comportamiento del consumidor sigue evolucionando».
3 X 1
El CEO y director creativo ha decidido avanzar un paso más hacia la creación de una marca global de lujo que responda a una sola etiqueta. A finales del año pasado, Bailey anunció la fusión de sus tres líneas: Burberry Prorsum, la gama de lujo; Burberry Brit, la más casual de precios moderados; y Burberry London, bajo la que se comercializaban sus icónicos trenchs y bufandas a cuadros. Se han fundido en una: Burberry. «Seguiremos teniendo la misma variedad de productos pero como parte de una marca de lujo unificada y consolidada».
Con esta decisión, la casa británica remata de manera decisiva el fenómeno de las ‘líneas de difusión’, que surgieron a finales del pasado siglo en las principales casas de moda del planeta. En los años 90, la mayor parte de las grandes firmas lograban el grueso de su facturación a través de segundas marcas: colecciones algo más baratas y más básicas que las de la línea principal, como Versus (Versace), Armani Jeans o Armani Exchange (Armani), Max & Co. (Max Mara)… Esta fórmula funcionó durante casi 20 años, hasta que con la crisis de 2008 todo el sistema se desmoronó y las casas de moda de alta gama buscaron un modo de sanear sus cuentas. En 2011, justo cuando Burberry apostaba por el streaming, Dolce & Gabbana cerró su línea asequible D&G y, hace menos de un año, Marc Jacobs anunció que cerraba de manera definitiva Marc by Marc Jacobs para centrarse en el desarrollo de su marca homónima.
Bailey también ha apostado por cerrar las y plantear una estrategia comercial mucho más sólida bajo una consigna: exclusividad. En cierto modo, recuerda a su llegada en 2001 cuando se incorporó para sustituir a su predecesor, Roberto Menichetti, al frente de la marca. No era un desconocido, pero tampoco una gran estrella. Había sido descubierto en 1993 por Donna Karan mientras estudiaba moda en el London’s Royal College of Art. La diseñadora le propuso incorporarse a su equipo al acabar el curso y un año después se mudó a Nueva York para trabajar en su línea femenina. En 1996 se mudó a Milán para trabajar a las órdenes de Tom Ford como diseñador jefe de Gucci y en 2001 se incorporó a Burberry como director creativo en un momento crítico. Las ventas habían caído en picado a causa de las falsificaciones y el logotipo de la marca cotizaba a la baja. Bailey decidió asumir el control creativo a todos los niveles, desde el diseño hasta el packaging, pasando por la imagen corporativa y publicitaria. «Cuando llegué no lo hice con la intención de cambiarla radical- mente, al contrario, analicé su ADN y respeté elementos tan representativos como el trench o las bufandas para que los clientes no dejaran de reconocerla».
Si la marca había contribuido a construir de manera definitiva el prototipo del look británico, Bailey apostó por otro tipo de estética, típicamente inglesa, más urbana y mucho más joven. «Inglaterra posee una cultura popular arraigada y poderosa, basada en la música, la moda, el cine… La combinación de ambas culturas es la clave del espíritu que Burberry transmite». Se asoció así a grupos de música brit y a modelos que encarnaban ese estilo de vida, como Kate Moss o Cara Delevingne, o personajes como los hijos de los Beckham, Romeo (13 años) y Brooklyn (17). Su pasión por las nuevas plataformas digitales hizo el resto: la transformación de marca ran- cia a prodigio de lujo digital fue espectacular. «Las marcas cada vez son más multidimensionales. Además de comprar un producto importa el cómo. Hemos des- cubierto que cuanto más entretenemos, más se acerca nuestra marca a la gente. Y entonces, quizá un día compren. Y después… ¿quién sabe?», reflexiona.
Desde un principio no consideró las redes sociales como un mero entretenimiento, sino como una poderosa estrategia de marketing, aunque el creador lo expresa en otros términos: «No veo consumidores, sino gente que interactúa con nosotros». Llevó esta revolución digital a todos los ámbitos, incluidas las tiendas. Sus prendas pasaron de acumularse en las esquinas de los grandes almacenes a venderse en boutiques ultrasofisticadas donde las fronteras entre lo físico y lo virtual, las ventas online y offline, se diluyen en un paso más hacia una nueva manera de vender. «Sabemos que nuestros clientes se mueven simultáneamente entre el mundo digital y el mundo físico, por eso no vemos lo primero de manera aislada, sino como parte de una estrategia total para mejorar la forma en cómo conectamos con nuestros clientes», aseguran desde la marca. Así es: los empleados llevan iPad y las prendas tienen etiquetas que, al entrar en contacto con una pantalla especial, muestran imágenes del artículo durante el des le. Burberry y Apple, además —la conexión con Ahrendts ha sido vital— han desarrollado una alianza para potenciar la fusión entre lo físico y lo virtual.
El primer paso se dio hace tres años, cuando Bailey inauguró su flagship store en el 121 de Regent Street. Se convirtió, en palabras de Bailey, en «la encarnación física de nuestra web». Bailey no da puntada sin hilo: desde el momento en que un cliente ve la ropa en la pasarela, existe la posibilidad de comprarla, de manera que el tradicional sistema de temporadas ha quedado totalmente obsoleto. «Mientras yo muestro una colección de invierno, está haciendo calor en la mitad del mundo». Una vez que el cliente ve la temporada en directo, la prenda aparece en la web como máximo en las 72 horas siguientes y en seis a ocho semanas le llega a casa. Ahí está el negocio: en lo instantáneo, en el flechazo, en el placer.
Bailey también ha apostado por cerrar las y plantear una estrategia comercial mucho más sólida bajo una consigna: exclusividad. En cierto modo, recuerda a su llegada en 2001 cuando se incorporó para sustituir a su predecesor, Roberto Menichetti, al frente de la marca. No era un desconocido, pero tampoco una gran estrella. Había sido descubierto en 1993 por Donna Karan mientras estudiaba moda en el London’s Royal College of Art. La diseñadora le propuso incorporarse a su equipo al acabar el curso y un año después se mudó a Nueva York para trabajar en su línea femenina. En 1996 se mudó a Milán para trabajar a las órdenes de Tom Ford como diseñador jefe de Gucci y en 2001 se incorporó a Burberry como director creativo en un momento crítico. Las ventas habían caído en picado a causa de las falsificaciones y el logotipo de la marca cotizaba a la baja. Bailey decidió asumir el control creativo a todos los niveles, desde el diseño hasta el packaging, pasando por la imagen corporativa y publicitaria. «Cuando llegué no lo hice con la intención de cambiarla radical- mente, al contrario, analicé su ADN y respeté elementos tan representativos como el trench o las bufandas para que los clientes no dejaran de reconocerla».
Si la marca había contribuido a construir de manera definitiva el prototipo del look británico, Bailey apostó por otro tipo de estética, típicamente inglesa, más urbana y mucho más joven. «Inglaterra posee una cultura popular arraigada y poderosa, basada en la música, la moda, el cine… La combinación de ambas culturas es la clave del espíritu que Burberry transmite». Se asoció así a grupos de música brit y a modelos que encarnaban ese estilo de vida, como Kate Moss o Cara Delevingne, o personajes como los hijos de los Beckham, Romeo (13 años) y Brooklyn (17). Su pasión por las nuevas plataformas digitales hizo el resto: la transformación de marca ran- cia a prodigio de lujo digital fue espectacular. «Las marcas cada vez son más multidimensionales. Además de comprar un producto importa el cómo. Hemos des- cubierto que cuanto más entretenemos, más se acerca nuestra marca a la gente. Y entonces, quizá un día compren. Y después… ¿quién sabe?», reflexiona.
Desde un principio no consideró las redes sociales como un mero entretenimiento, sino como una poderosa estrategia de marketing, aunque el creador lo expresa en otros términos: «No veo consumidores, sino gente que interactúa con nosotros». Llevó esta revolución digital a todos los ámbitos, incluidas las tiendas. Sus prendas pasaron de acumularse en las esquinas de los grandes almacenes a venderse en boutiques ultrasofisticadas donde las fronteras entre lo físico y lo virtual, las ventas online y offline, se diluyen en un paso más hacia una nueva manera de vender. «Sabemos que nuestros clientes se mueven simultáneamente entre el mundo digital y el mundo físico, por eso no vemos lo primero de manera aislada, sino como parte de una estrategia total para mejorar la forma en cómo conectamos con nuestros clientes», aseguran desde la marca. Así es: los empleados llevan iPad y las prendas tienen etiquetas que, al entrar en contacto con una pantalla especial, muestran imágenes del artículo durante el des le. Burberry y Apple, además —la conexión con Ahrendts ha sido vital— han desarrollado una alianza para potenciar la fusión entre lo físico y lo virtual.
El primer paso se dio hace tres años, cuando Bailey inauguró su flagship store en el 121 de Regent Street. Se convirtió, en palabras de Bailey, en «la encarnación física de nuestra web». Bailey no da puntada sin hilo: desde el momento en que un cliente ve la ropa en la pasarela, existe la posibilidad de comprarla, de manera que el tradicional sistema de temporadas ha quedado totalmente obsoleto. «Mientras yo muestro una colección de invierno, está haciendo calor en la mitad del mundo». Una vez que el cliente ve la temporada en directo, la prenda aparece en la web como máximo en las 72 horas siguientes y en seis a ocho semanas le llega a casa. Ahí está el negocio: en lo instantáneo, en el flechazo, en el placer.
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