Ceder el mando, reto de la empresa familiar

Foto: Mexichem.

Los grupos familiares que están al frente de las grandes compañías mexicanas se resisten a dejar el control en manos de profesionales. La figura de holding o controladora es una solución intermedia que les da seguridad y les permite afrontar momentos críticos como el paso de mando.

 

Por Gabriela Chávez

 

El joven empresario Antonio del Valle Perochena, habla con solvencia sobre cómo marchan los negocios de los que se alimenta la fortuna familiar, que suman cerca de 5,000 millones de pesos (mdp), pero cuando el tema gira hacia la sucesión en el mando de esos negocios sus palabras se tornan titubeantes: “No lo tenemos establecido (el momento de la sucesión), eso se definirá en su momento”.

Del Valle Perochena es miembro del consejo de administración de Mexichem, la empresa mexicana que ha tenido uno de los crecimientos más meteóricos en la última década y que afronta el dilema de quién ocupará la presidencia de la holding Grupo Kaluz cuando el fundador Antonio del Valle Ruiz, de 74 años, resuelva su retiro definitivo.

Los Del Valle no están solos en ese trance, ni son los únicos en el medio empresarial mexicano que lo enfrentan con salidas institucionales a medias. En una situación similar está la familia más rica de México y del mundo según la lista de Forbes, los Slim, cuyo patriarca Carlos Slim Helú ya no preside los consejos de sus compañías sino que lo hacen sus hijos.

También Bimbo, una de las productoras de pan más grandes del mundo y en la que no está del todo claro el papel que juegan los hermanos que le dieron escala al negocio, Roberto y Lorenzo Servitje Sendra, ni la manera cómo se reparten las decisiones con el nuevo presidente del consejo  e hijo del segundo de ellos, Daniel Servitje Montull.

El apellido aún es factor decisivo a la hora de elegir los cargos estratégicos en la conducción de los negocios. Alrededor de 90% de los 4.4 millones de empresas que según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) había en el país hasta 2012, incluidas micro, pequeñas, medianas grandes y multinacionales, están comandadas por familias, estima la consultora PricewaterhouseCoopers México (PWC). Las familias que están al frente de las grandes compañías se resisten al cambio pues sus parámetros tradicionales de actuación les han dado resultado y son exitosos en sus negocios, dice Alfredo Capote, analista de la Escuela de Graduados del Tec de Monterrey, EGADE.

El propósito de una mayor competencia en el mercado que se planteó con el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) se materializó y trajo aparejados algunos cambios en los modelos de gestión. Así lo percibe Luis de la Calle, miembro del consejo de administración de Grupo Modelo.

Los cambios alcanzaron los directorios corporativos, pero no al grado de implantar la institucionalización y profesionalizar como el estándar. Lo que encontraron como salida es un modelo híbrido que deja áreas de la operación de la empresa en ejecutivos profesionales, pero sujeto a la supervisión de una firma controladora manejada por los miembros de la familia. Un ejemplo son los Hirschhorn, dueños de un grupo de empresas aglutinadas en Grupo HIR y que van desde constructoras de vivienda hasta aseguradoras.

HIR es una empresa con más de 50 años de existencia y que últimamente evalúa la posibilidad de dar un viraje a la estrategia, al añadir nuevos negocios al menú y desconcentrar los puestos de decisión. “Venimos con capital de seis socios que son parte de Grupo HIR y vimos en las bicicletas un negocio muy atractivo, no tenía nada que ver con lo demás, pero yo me cambié del grupo financiero para estar al frente de Electrobikes (marca de bicicletas eléctricas cien por ciento mexicanas)”, dice Eduardo Cymerman, joven de 37 años, quien está encargado de actualizar el mapa de negocios de HIR pese a no pertenecer al grupo familiar.

Pero por fresca que sea la escena de Cymerman, en realidad el timón de Electrobikes lo tienen los Hirschhorn. Leopoldo Hirschhorn es parte de los accionistas y uno de los hermanos que hoy está al frente de Corporativo HIR, la entidad creada para controlar los hilos de las distintas empresas del grupo.

Los Del Valle tampoco sueltan los hilos. El hecho de que el mando esté concentrado en Kaluz facilita el proceso de sucesión, que solo puede recaer en uno de los tres hijos de Don Antonio: el primogénito Antonio de 44 años y a cargo de los asuntos financieros, Francisco de 42 y responsable de las cuestiones administrativas o Juan Pablo de 40 y al tanto de las operaciones de las empresas.

Aunque a los Del Valle no les gustan los corporativos porque suelen adoptar rasgos burocráticos, crearon Kaluz como una estructura de control de las compañías del grupo, de sinergias, estrategias de negocios, fusiones y adquisiciones. El diseño se adoptó en 2002, a la salida de la familia como accionistas de Banco Bital. “La primera regla que impusimos como familia es que ninguno de los miembros participaría en la operación directa de las empresas, por eso la operación del día a día la llevan ejecutivos profesionales”, agrega Del Valle Perochena.

¿Es Kaluz un caso de plena institucionalización? No tanto. Antonio piensa que para que una empresa tenga una visión adecuada, es importante que tenga un dueño o accionista importante de referencia, que fije los objetivos y lineamientos a seguir. “Nos parece que en una empresa donde las acciones están muy dispersas o tan pulverizadas, no tienen un control efectivo sobre la empresa, es muy fácil que se pierdan en el camino”, dice Del Valle Perochena.

Esta cautela en el diseño del gobierno corporativo refleja una escala de prioridades. “Muchas veces los negocios familiares no dan el paso hacia la institucionalización porque hacen decisiones primero en pro de la familia y después en pro del negocio; tienden a pensar en el corto plazo y esto hace más difícil dar este paso”, explica Jesús González, analista de KPMG.

 

Más familia, menos innovación

 

Los cambios producidos por la apertura alcanzaron a los directorios corporativos, pero no al grado de implantar la institucionalización como el estándar. Los empresarios de alto rango ya despertaron del letargo, ahora es el turno de los empresarios medianos y pequeños. “La competencia cambió el perfil del empresario, el éxito no ha sido generalizado pero lo han logrado las grandes empresas, ahora toca a las Pymes vencer estos retos y adoptar otros modelos financieros, construirse como marca, institucionalizarse y ver en los defectos del mercado oportunidades”, agrega Luis De la Calle.

Este arraigo de los negocios familiares son la causa de que los negocios más sólidos en México estén concentrados en pocos sectores, opinan analistas. Los apellidos Larrea (Germán Larrea, dueño de Grupo México) y Baillères (Alberto Baillères, de Grupo BAL) son sinónimo de poder en la minería y forman parte de un grupo de familias y compañías claves para la economía mexicana, pero aún hacen negocios a la antigua, señala Alfredo Capote.

Los emprendedores de alto rendimiento son ese nuevo empresario, capaces de crear nuevas categorías de negocios y nuevos productos pensados en las necesidades de los clientes. En un México innovador tal vez perdurarían algunos apellidos, pero no estarían solos sino que convivirían con hombres de negocios jóvenes y con una mentalidad ligada a la colaboración global y a la tecnología.

El estilo tradicional de hacer negocios en México se hace más evidente al compararlo con lo que ocurre del otro lado de la frontera norte, donde personajes ajenos a la aristocracia empresarial han acumulado fortunas inmensas en actividades que no existían hace 30 años, como es la fabricación de computadoras y software para el público masivo. Si el desaparecido Steve Jobs, creador de Apple, empresa valuada hoy en más de 400,000 mdd, hubiese nacido como empresario en México “hubiese enfrentado a un ambiente muy conservador en el que tal vez Apple nunca hubiera existido, un ambiente con baja infraestructura de bajo emprendimiento”, dice Capote.

México no ha producido empresas del sector de tecnología, y a lo sumo las grandes compañías han desarrollado habilidad para adaptar los adelantos a sus procesos productivos. “El empresariado mexicano está ante una necesidad de cambio, que los integre a nuevos modelos de negocios, más institucionales y de largo plazo”, advierte Jesús González, socio de asesoría de riesgos de KPMG.

De no hacerlo, los procesos sucesorios en la cima del mando seguirán produciendo más negocios a la antigua.