Inteligencia de negocios o cómo aventajar a la competencia

Los beneficios de conocer las intenciones del enemigo en la guerra son tan claros que resulta paradójico que la inteligencia de negocios y la analítica nos parezcan poco factibles para aventajar a la competencia.   Por Francisco Olvera Cuando hablamos de Inteligencia Militar pensamos en batallas, espías y tramas sorprendentes: literalmente de película. Recientemente, Descifrando Enigma (The imitation game) trajo de nuevo a la atención pública las épicas batallas libradas en los terrenos de los mensajes cifrados y los códigos secretos durante la Segunda Guerra Mundial. Los beneficios directos de conocer las intenciones del enemigo son tan claros que aun al paso del tiempo y a la distancia nos resultan vigentes y cercanos. Es paradójico, entonces, que la Inteligencia de Negocios y la Analítica en ocasiones nos parezcan ajenas y poco factibles para tratar de aventajar a nuestros competidores. La verdad es que hay muchas coincidencias entre este tipo de organizaciones más allá que el simple hecho de tener nombres similares. El departamento dedicado a entender y descifrar los mensajes secretos de las potencias del Eje utilizando la máquina Enigma fue uno de los secretos mejor guardados por los Aliados durante la guerra. Esta información permitió evitar el hundimiento de barcos, entender los planes enemigos y otras situaciones que permitieron ganar muchas batallas. Entre las causas que explican el éxito de esta oficina están los individuos dedicados a descifrar los códigos secretos, sofisticados equipos de cálculo para auxiliarlos, antenas y equipos de intercepción de transmisiones de radio, entre otros, es decir, hablamos de recursos humanos y tecnología. Además de los mencionados recursos debemos incluir dos aspectos críticos: su organización y su forma de trabajo (cultura, conocimientos especializados y procesos). La organización conocida como Bletchley Park (BP, por el sitio en que se ubicaba), tenía un proceso que además de descifrar un mensaje, determinaba el impacto de su contenido en las acciones estratégicas de los Aliados. ¡Desde luego que esto resulta familiar! Por esto podemos comparar su estructura con una organización moderna de Inteligencia de Negocios y Analítica (BIA, por las siglas en inglés de Business Intelligence & Analytics). Integración de la Información. En BP tenían estaciones de radio que interceptaban los mensajes y se transcribían en papel por un ejército de operadores; en este punto, los mensajes eran mar de letras sin ningún sentido. Para asegurar la calidad de la transcripción se hacían proceso de doble captura, verificación y supervisión. Para una organización de BIA, esto equivale a la extracción, transformación y carga (ETL) de grandes volúmenes de datos operativos, para almacenarlos en forma eficiente (Data Ware House); también debe considerar la calidad de esta información, para que contenga sólo un mínimo de errores (data quality & data cleansing). Generación de Reportes. Dentro de BP, los mensajes eran clasificados por su fuente y horario de intercepción. Con esto se determinaba a qué área serían destinados; eran escritos en grupos de cinco caracteres que facilitaban su lectura y también se identificaba donde iniciaban y terminaban. En una organización de BIA, los datos son organizados en reportes que facilitan su lectura y distribución; para esto se usan herramientas de visualización, cubos o reportes dinámicos, entre otros. Análisis. Una vez que los mensajes estaban en forma adecuada para su decodificación, en BP un grupo estudiosos de disciplinas estadísticas y matemáticas les aplicaban técnicas para determinar el código con el que se habían cifrado; otros individuos los traducían al inglés. Para hallar un código se empleaban diferentes artefactos de cálculo electromecánicos como el Colossus, considerada la primera computadora moderna. Un código descifrado permitía la interpretación de todos los mensajes de una fuente durante todo ese día. En el caso de las organizaciones de BIA se debe contar con áreas que usen métodos analíticos avanzados para obtener información “oculta” en los datos, como patrones, tendencias, segmentaciones y modelos de calificación. Esto no se puede hacer en forma efectiva sin la ayuda de una tecnología adecuada, como equipos de cómputo, redes y soluciones analíticas que permitan utilizar métodos como la minería de datos, regresiones, pronósticos y generación de escenarios. Estrategia. Una vez decodificado un mensaje debía ser interpretado para determinar el impacto en la guerra: una solicitud urgente de combustible podría significar circunstancias tan disímiles como no contar con agua caliente o un ejército que estaba a punto de quedar inmóvil. Literalmente debían escoger las batallas que les convenía ganar. Otro aspecto interesante era que entre los individuos destinados a esta tarea se encontraban matemáticos (como Alan Turing), analistas bursátiles y jugadores de ajedrez, no sólo militares, es decir, estrategas de varias disciplinas. De manera análoga, una vez que los centros de competencia de Analítica han identificado escenarios, probabilidades de riesgo o patrones de comportamiento, las áreas de negocio utilizan esta información para identificar áreas de oportunidad o riesgos relacionados con las decisiones que instrumentan la estrategia de la organización. Sorprendentemente, en muchas ocasiones esta información secreta no está en manos de nuestros contendientes, sino “incrustada” en los datos que nosotros mismos hemos almacenado, sólo que no es evidente. Las áreas de Inteligencia de Negocios y Analítica, equiparables al MI6¹, son una combinación de recursos humanos, cultura, procesos y tecnología que nos permite hacernos de esta valiosa información. El proceso debe ser completo, desde la extracción y limpieza de los datos, su organización, análisis y finalmente la toma de decisiones estratégicas. Si no aplicamos estas lecciones a nuestras organizaciones de Analítica corremos el riesgo de no descubrir a tiempo los “secretos” que podrían permitirnos generar una mejor estrategia para competir exitosamente en nuestros mercados.   ¹Servicio de Inteligencia Secreto Británico durante la Segunda Guerra Mundial, también usado en la ficción como el sitio donde trabajaba James Bond.   Francisco Olvera es director de Expertos de Negocios de SAS.   Contacto: Twitter: @SASMexico Facebook: SASMx Página web: SAS   Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.