La cultura se desayuna a tu estrategia

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La transformación real de una organización se da a través de la cultura y no a través de un plan estratégico, procesos, y/o procedimientos.

 

 

Me costó mucho trabajo entenderlo. Tuvieron que pasar muchos años y muchas experiencias para que me cayera el veinte. Mi abuelo me decía: “¡Eres demasiado ingeniero!”, y yo me sentía orgulloso del halago. “Necesitas ser más humano, más filósofo y menos ingeniero”, me aclaraba. Al fin entendí: La cultura se desayuna a la estrategia, a los procesos y a los procedimientos.

Mis primeros dos puestos a nivel gerencia fueron como gerente de ingeniería y gerente de calidad. Ambos le dieron vuelo a mi lado analítico y a mi vicio por documentar y establecer procedimientos. Los sentía perfectos, pero me preguntaba por qué si lo eran no lograba que la gente los siguiera con precisión. Era demasiado ingeniero y no veía que la transformación real de una organización se da a través de la cultura y no a través de un plan estratégico, procesos, y/o procedimientos.

En 1967, G.R. Stephenson realizó un experimento utilizando diez primates. Encerró a cinco en una jaula con una penca de plátanos colgada justo arriba de una escalera. En el momento que un primate intentaba subir a tomar un plátano, Stephenson mojaba con agua fría a todos. Continuó haciendo lo mismo hasta que los primates aprendieron a no tratar de subir la escalera. Una vez logrado el objetivo, reemplazó a uno de los primates. Como era de esperarse, el primate nuevo se lanzó sobre la escalera para tratar de tomar el plátano, pero los otros primates se le echaron encima y lo detuvieron. Un vez que el primate nuevo aprendió la lección, Stephenson comenzó a reemplazar uno-por-uno al resto de los primates hasta que ninguno de los cinco originales, que fueron castigados con agua fría, permanecían en la jaula. El comportamiento y la actitud hacia el intento de subir la escalera continuó, a pesar de que ninguno de los cinco primates que permanecían en la jaula conocían el origen y la consecuencia del comportamiento.

La cultura tiende a ser el elefante blanco de las organizaciones. Aquello que todos saben que está ahí. Lo que se platica en petit comité pero se ignora como algo por debajo de la estrategia, los procedimientos y los controles. Sale a relucir de inmediato cuando falla la ejecución y no se dan los resultados. Pero se habla de ella como si fuera magia negra que no se puede controlar.

El administrador y los gerentes pueden ignorar la cultura, pero el líder no. El buen líder debe tener la cultura como su foco principal. Como la fortaleza que permite que la organización se distinga por encima de cualquier individuo, proceso o procedimiento. No es fácil. Tomar las riendas de la cultura requiere paciencia, enfoque y audacia.

Durante la década de los 90, el mundo manufacturero comenzó a tomar nota de la alta efectividad de Toyota como organización. Muchos se dieron a la tarea de tratar de documentar y emular el sistema de producción de Toyota. Los fundamentos eran simples y sencillos, pero aun así, muchos fracasaron al tratar de lograr los mismos resultados.

¿En dónde estuvo el fracaso? Muchas compañías trataron de seguir el camino de entrenar a la gente con un enfoque en las herramientas, los procesos y los procedimientos, dedicando horas al estudio de la teoría y el salón. Los que realmente entendieron el sistema Toyota se enfocaron a la inmersión total en el aspecto cultural y de liderazgo. Los líderes pasaron mucho tiempo observando directamente a la gente y a las máquinas en acción, practicando un alto volumen de experimentos pequeños para probar hipótesis y entender qué cambios lograban consecuencias deseadas y no deseadas.

Los que fracasaron fue porque simplemente intentaron adoptar las herramientas. Los que tuvieron éxito entendieron el aspecto cultural del sistema y aprendieron a hacer los cambios de manera progresiva, constante e incremental.

Desarrollar la cultura de una organización requiere un enfoque similar. Los líderes deben de estar dispuestos a hacer experimentos pequeños y constantes estando altamente expuestos a la comunicación, la retroalimentación y al pulso de lo que va sucediendo.

El líder aislado simplemente no lo es.

 

 

 

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Fuentes:

– Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288.

– Steven Spear and H. Kent Bowen (1999). Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review. September–October 1999