La pelea por el internet de las cosas ya comenzó

By Alex Konrad         Durante me­ses y meses, mientras que la gente de google busca­ba al candidato ideal para dirigir la unidad de negocio con ma­yor potencial desde que Larry Page y Sergey Brin empezaron a poner anuncios en su motor de búsqueda, un nombre empezó a repetirse una y otra vez: Diane Greene. Poco conocido fuera de Silicon Valley, Greene es una leyenda en los círculos tecnológicos y había sido amiga de Page y Brin desde sus días en Stanford. Ella está casada con Mendel Rosenblum, un célebre pro­fesor de ciencias de la computación en esa universidad, y la pareja ha vi­vido en el campus durante décadas. Greene, de 61 años, tiene un tono de voz mesurado, y su cara redonda, enmarcada por el cabello rubio que se detiene justo por encima de los hombros, con frecuencia muestra una sonrisa cálida. Pero detrás de esa actitud maternal se encuentra un lado más agudo, que destella en sus ojos cuando habla de la competencia. Al igual que los chicos de Goo­gle, Greene está llena de ambición, tiene la mentalidad de un ingeniero y una curiosidad emprendedora. El mismo año que Page y Brin tomaron un permiso de ausencia en Stan­ford para iniciar Google, Greene, Rosenblum y otros tres se unieron para emprender VMware, la empre­sa que revolucionó la forma en que las empresas manejan sus datos de forma remota mediante una técnica denominada virtualización. Greene sirvió como ceo durante 10 años, construyendo un negocio valuado en 49,000 millones de dó­lares (mdd) y creando la reputación de un talento singular: una genio de la informática con habilidades ejecutivas impecables que entendía el negocio de la venta de tecnología para las empresas más grandes del mundo. En una poderosa valida­ción de su lugar en la industria, Page reclutó a Greene para la junta directiva de Google en 2012. Como miembro de la junta, Greene comenzó a asesorar a los ejecutivos de Google sobre una oportunidad desaprovechada: el cómputo en la nube. La idea de ren­tar la potencia de cálculo a los nego­cios había existido por varios años, y Google se había interesado en ella desde 2008, cuando permitió por primera vez a las startups desarro­llar sus aplicaciones sobre la red de sus prodigiosos centros de datos. Sin embargo, Google, distraída por otras actividades –como las búsquedas, los mapas, los vehículos autónomos y el teléfono inteligente, por nom­brar sólo unos pocos– nunca tomó en serio su negocio de la nube. Eso no impidió que el cómputo en la nube se desarrollara, casi una década más tarde, hasta convertirse en un tsunami que cambió la mane­ra en que las empresas ven y usan la tecnología. Para empezar, una nue­va generación de empresas –Airbnb, Instagram, Pinterest y otras por el estilo– construyeron la mayor parte de sus actividades sobre servicios en la nube proporcionados por otros. Más recientemente, las gran­des empresas de la talla de General Electric, NBC y Shell han comenza­do a mover más de sus aplicaciones a la nube. Ahora casi todas las empresas están haciendo lo mismo, espe­cialmente los gigantes industria­les y logísticos que ven una gran oportunidad en el llamado internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés). Mediante el despliegue de redes de sensores conectados para administrar sus negocios de manera más eficiente, estas compañías de­penden de las aplicaciones del IoT para gestionar flotas de camiones en todo el mundo, monitorear el suelo y las condiciones ambientales en una operación agroindustrial o dar mantenimiento a un elevador del otro lado del mundo. Para las grandes cantidades de datos no hay nada más fácil que la nube. En su conjunto, el cambio a aplicaciones en la nube representa una transición generacional en el cómputo empresarial que puede ser tan relevante como lo fue la apari­ción de las computadoras conecta­das en red. Google, que durante dos décadas ha construido lo que es esencial­mente la mayor red de compu­tadoras –un tejido en expansión de centros de datos gigantescos conectados repartidos por todo el mundo y equipados con el software necesario para alimentar todo tipo de aplicaciones–, parecía estar en una posición perfecta para sacar provecho de la nue­va era de la nube. De hecho, muchos dentro y fuera de la empresa ven al cómputo en la nube como la mayor oportu­nidad de hacer dinero de Google más allá de la publicidad. Sin embargo, como un gigante que constru­yó un negocio de 75,000 mdd ofreciendo servi­cios de internet y móviles gratuitos a los consumidores, Google no tenía el ADN para crear una nueva operación gigante enfocada exclusi­vamente en la venta de servicios de tecnología a otras empresas. También puedes leer: 5 claves para que IoT sea el ‘internet de las cosas seguras’  Es por eso que el nombre de Greene seguía apareciendo. Cuando Google por fin se dio cuenta de la oportunidad, Page le pidió hacerse cargo de los esfuerzos de cómputo en la nube de la compañía. Ella se rehusó. Pronto, los ejecutivos y otros de sus compañeros de la junta intentaron convencerla. Finalmente fue Urs Hölzle, uno de los primeros ingenieros de Google y el hombre responsable de la construcción de la infraestructura de cómputo de Goo­gle, y quien convenció a Greene de aceptar el trabajo mientras ambos paseaban a sus perros en las colinas de Stanford. Había un pero: Greene estaba ocupada con una nueva startup secreta llamada Bebop, que desa­rrollaba tecnología para alimentar aplicaciones empresariales fáciles de usar. Así, en noviembre del año pasado, Google adquirió a Bebop por 380 mdd y nombró a Greene directora de Google Cloud Platform, dándole las riendas para construir una fuerza de ventas y reconfigurar una uni­dad que gastó 10,000 mdd en crecimiento en 2015. El nombramiento puso a Greene en una posición inusual: como miembro de la junta de Alphabet, es, en cierto sentido, jefa de Page, pero como directora de cómputo en la nube, trabaja para el ceo de Google, Sundar Pichai, quien reporta a Page. Greene se enfrenta a una tarea de proporcio­nes homéricas. Mientras que Google estaba en otras cosas, Jeff Bezos se comió la industria. Su apuesta improbable de 2006, llamada Amazon Web Services, o AWS, un negocio tan ale­jado del negocio principal de ventas minoristas de la compañía que su anuncio dejó a muchos rascándose la cabeza, se ha convertido en un éxito sin precedentes cuyo creci­miento ha sorprendido incluso a Amazon. Con más de un millón de clien­tes, AWS está en camino de generar 10,000 mdd en ingresos este año, y sus ganancias (600 mdd sólo en el primer trimestre) son capaces de hacer rentable a Amazon. Lo que comenzó con una oferta de tres servicios se ha expandido a más de 70 diferentes capacidades, y hoy la empresa en su totalidad corre sobre AWS. Sus operaciones, impulsadas por los centros de datos de Amazon, ejercen una atracción gravitatoria sobre todo internet. Los domingos por la noche, cuando los suscriptores de Netflix se alistan para ver sus programas favoritos, aproximadamente 30% de todo el ancho de banda activo en Estados Unidos corre a través de AWS, que alimenta a la compañía. A Amazon le gusta presumir de que, gracias a AWS, construir un negocio tecnológico es tan sencillo como armar algo con piezas de Lego. “Cualquier persona puede manejar un negocio global impul­sado por la tecnología”, asegura el cto de Amazon, Werner Vogels, que recientemente dio a conocer un nuevo conjunto de capacidades de AWS, incluidos algunos adaptados a las apps del IoT, en un evento en Las Vegas. A pesar del dominio de Amazon, la guerra del cómputo en la nube apenas acaba de empezar. A medida que las empresas estadounidenses y multinacionales en todo el mundo se sientan más cómodas con la idea de sustituir el costoso hardware que comprar y mantener por un modelo en el que se paga por lo que se use, se espera que el mercado mundial se dispare a algún punto entre los 370,000 mdd (más de 10 veces su tamaño actual) hasta tanto como un billón de dólares. Independientemente de si las proyecciones más optimistas se concretan o no, se trataría de un mercado gigantesco, compara­do en escala, por ejemplo, con el negocio mundial de smartphones. No es de extrañar que tenga a las mayores potencias de la tecnología peleando entre sí por los clientes y el top of mind. Un resurgimiento de Microsoft, impulsado por su ceo Satya Nadella, que una vez dirigió la unidad de cómputo en la nube de esa compañía, ha apostado agresivamente en el negocio y se colocó como un sólido número dos detrás de Amazon con Azure, su servicio en la nube. IBM, que se mantiene por delante de Google en participación de mercado, y otros también están invirtiendo para asegurar un peda­zo del pastel, por lo que todo está puesto para una de las batallas más feroces que haya visto la industria en décadas. Greene entiende que ella es la más débil, pero ha dicho una y otra vez que Google tiene lo que se necesita para tener éxito: ambición, dinero y una enorme ca­pacidad tecnológica. “Siempre me ha gustado un buen reto”, dice.   Ambición El deseo de bezos para su AWS hoy es a la vez sim­ple y sorprendente: hacerlo más grande que el negocio minorista de Amazon, que generó ventas por casi 27,000 mdd en el último trimestre. Sin embargo, nadie, ni siquiera Bezos, habría pen­sado que esto era posible, cuando él y otros ejecuti­vos de Amazon fraguaron los planes para emprender AWS hace más de una dé­cada. Fue, en muchos fren­tes, una idea inteligente. Amazon ya había construi­do una infraestructura informática flexible para almacenar sus datos y correr las aplicaciones sobre las que corren sus operaciones minoristas de rápido crecimiento. ¿Por qué no empaquetar esas capacidades y ofrecerlas a los demás? El lanzamiento de AWS resultó estar perfectamente cronometra­do: coincidió con el nuevo auge de las redes sociales y las nuevas empresas móviles. A los prósperos empresarios que compiten para desarrollar apps les encantó la idea de liberarse de todos los dolores de cabeza que implica correr un ser­vidor y pasar el problema a alguien más, y AWS inmediatamente se convirtió en la opción número uno. De hecho, se mantiene así hasta nuestros días. “No son el único competidor, pero son la elección automática”, asegura Jason Seats, socio en Techstars, una aceleradora de startups de alto perfil. Bezos y el equipo están en medio de un acto de equilibrismo: atraer a un mercado corporativo gigantesco sin perder credibilidad en el espa­cio de las startups. Esa transforma­ción fue evidente en la conferencia re:Invent en Las Vegas. Celebrada en octubre, la conferencia atrajo a unos 19,000 expertos en tecnología y desarrolladores. Muchos estaban allí para aprender sobre nuevas herramientas de AWS –como inteligencia de negocios on-demand o se­guridad– que son esenciales para los CIOs y CTOs de las empresas más grandes de Estados Unidos. También puedes leer: ¿Tus datos personales están seguros con el internet de las cosas?  Entre los grandes anuncios estaba una nueva plataforma para el IoT para rastrear y almacenar los datos que fluyen en petabytes, a medida que más cepillos de dientes, botes de basura, autobuses urbanos y pozos petroleros integran un sensor. El plus de Amazon: su plata­forma en la nube mantiene una versión “sombra” del dispositivo en su sistema para que los usuarios puedan interactuar con él cuando no esté en línea. La lista de clientes que se presentaron para escuchar a Vogels y al ceo de AWS Andy Jassy, las dos cabezas del cartel, es en realidad un grupo de miembros del club corporativo más selecto de Estados Unidos: Accenture, Capital One, Intel y GE. El cto de John Deere su­bió al escenario para dar una demostración de una app desarro­llada sobre el nuevo paquete de IoT que monitorea sus vehículos en el campo. BMW mostró una app de autos conectados. Ellos se unieron a las filas de clientes como el estado de Washington y, en un éxito de re­laciones públicas de AWS, la Agen­cia Central de Inteligencia (CIA), que firmó un contrato por varios años y 600 mdd para mover algunas de sus operaciones a la nube. Sin embargo, mientras Amazon consolida su liderazgo en esta industria, empieza a hacer frente a la reacción violenta que inevita­blemente viene después de un gran éxito. Algunas empresas se han vuelto reticentes a usar demasiados productos de AWS por temor a quedar encerradas en el mundo de Bezos. El temor es que si contratas demasiados servicios de Amazon luego podría volverse muy compli­cado cambiar de compañía en caso de que así lo desees y, mientras, las facturas comenzarán a acumularse. El nerviosismo ha aumentado a medida que Amazon, que bajó sus precios 51 veces en la última década, ha empezado a revertir esos recortes. “Un cio comienza a darse cuenta cuando ve que la factura de AWS se ha convertido en una cuen­ta por pagar de 50 mdd”, expone Sam Ramji, ceo de Cloud Foundry Foundation. Jassy menciona que está consciente de las preocupacio­nes de sus clientes: “Las preguntas sobre contratos de exclusividad son algunas de las que más recibimos, es compren­sible. Sentimos que tenemos que ga­narnos la confianza de los negocios cada hora, cada mes, cada año.”   La pelea Meses después de su par­ticipación en re:Invent, BMW vuelve a los escenarios en un evento de la industria, en San Francisco, para mostrar una nueva y sofisti­cada app en la nube. Llamada BMW Connected, la app puede decir hacia dónde va un coche, enviar un mensaje de texto a los amigos del conductor e incluso detectar un lugar libre para estacionarse. La conferencia es el escaparate anual de desarrolladores de Microsoft, Build. Y esta vez no es Vogels quien presenta al fabricante de automóvi­les, sino Scott Guthrie, un hombre desgarbado de lentes que viste una playera polo roja (su firma), jefe de las divisiones de cómputo en la nube y del corporativo de Microsoft, una posición que, podría decirse, hace de él el hom­bre más importante en la empresa después de Nade­lla. “Tenemos muchos clientes que han cambiado a Amazon por nosotros”, dice Guthrie sobre BMW. “En cuanto al marcador de victorias y derrotas, vamos muy bien.” En la carrera de la nube, Microsoft sabe que su lugar es, por ahora, detrás de Amazon. Pero es un ambicioso número dos. El argumento de venta de Microsoft para las gran­des empresas es sencillo: tenemos más experiencia trabajando con clientes grandes. Para muchos, no está nada mal que Microsoft ponga sobre la mesa 30 años de experien­cia en ventas y productos corpora­tivos como Office 365 que pueden ser empaquetados con Azure. “En lo que más nos diferen­ciamos es en estar listos para las grandes empresas”, afirma Guthrie, enfatizando que Microsoft tiene más regiones de datos globales (32 frente a las 13 de Amazon), mejor seguridad y más flexibilidad para almacenar los datos, para atender las preocupaciones de privacidad globales. Microsoft también venció a Amazon en la cancha del IoT, lo que, Guthrie dice, le ayudó a ha­cerse con la preferencia de BMW. Después de años de ponerse al día, Azure tiene la esperanza de superar a su rival con nuevos productos que ofrecen sus propias capacidades de aprendizaje automático e inteligen­cia artificial. Cuando se trata de cifras concretas, Microsoft aún tiene un largo camino por recorrer. Si bien la empresa no desglosa los ingresos de cómputo en la nube de su apartado de su grupo de trabajo “Intelligent Cloud” de 6,100 mdd, los analistas estiman que su partici­pación de mercado es de 9%, menos de un tercio del de Amazon. Guthrie dice que Azure crece más de 100% anual en usua­rios e ingresos, sumando 120,000 suscripciones mensuales. “Estamos en esa fase en la que el pastel está creciendo, expan­diéndose de manera tan dramática que no es un espacio de suma cero. Cuando nos involucra­mos profundamente, ganamos”. Algunos estudios parecen validar estas afirmaciones. Una encuesta realizada entre CIO y CTO en más de 300 compañías en abril por Enterprise Technology Research mostró que, como grupo, adoptaron Microsoft a un ritmo más rápido que Amazon respecto al año anterior. También puedes leer: El internet de las cosas ganó medalla de oro en las olimpiadas Azure ha tenido recientemente un par de victorias de alto perfil, como NBC Sports, que planea transmitir más de 2,000 eventos deportivos de los próximos Juegos Olímpicos de verano en Río, Brasil, utilizando su nube. Para cerrar la brecha frente a Amazon, Microsoft necesitará que sus clientes actuales –más o menos 85% de las empresas más grandes de Estados Unidos– gasten más en Azure. Parte del enfoque de Nadella para atraerlos ha requerido nada menos que un cambio en la cultura de Microsoft. La compañía, conoci­da por impulsar entre sus clientes un mundo sólo para Windows durante décadas, ahora está mucho más dispuesta a permitir que su software coexista con el de los de­más. Si los clientes quieren correr algunos de sus negocios en sus propios servidores, algunos de ellos en AWS y otros en Azure, está bien. “Una gran cantidad de los competi­dores de Microsoft hablan híbrido”, afirma el ejecutivo de Azure, Jason Zander, uno de los principales lugartenientes de Guthrie. Aun así, muchos recuerdan el bullying de Microsoft de antaño, e incluso las potencias de hoy temen un regreso a esos días. Recien­temente, Salesforce consideró seriamente Azure antes de elegir a AWS como su proveedor prefe­rido de cómputo en la nube en un contrato por valor de un promedio de 100 mdd anuales durante cuatro años. Amazon y Salesforce han dicho públicamente que AWS ganó debido a la fuerza y madurez de sus productos, pero algunos creen que fue una coincidencia que Microsoft perdiera el contrato justo cuando estaba venciendo a Salesforce para adquirir a LinkedIn por 26,200 mdd. “Yo no diría que fue una decisión puramente tecnológica”, especula Guthrie.   Google Greene tiene mucho trabajo por hacer antes de que Google sea tomado en serio junto con Amazon y Microsoft. Hasta hace poco, más allá de hospedar a la popular pla­taforma social Snapchat, Google había hecho poco para demostrar que sabía cómo trabajar con clien­tes a gran escala. Greene trabaja horas extra para arreglar eso, reorganizando su grupo para que funcione más como un negocio independiente dentro de Google y reuniendo a sus equipos técnicos, de productos, ventas y marketing por primera vez. Y al igual que Guthrie de Microsoft, corteja a potenciales clientes ofreciéndoles acceso a la prodigiosa tecnología de Google: analítica, traducción automática, reconocimiento de voz, mapas y mucho más. “Vamos a hacer mucho más para que la gente pueda aprender a manejar sus propios datos y construir sus propios modelos utilizando nuestro software”, expone Greene. Ese argumento de venta ha ganado algo de tracción entre las empresas de tecnología con grandes necesidades de datos, como Spotify, un cliente de AWS que implementó algunas capacidades de la platafor­ma de Google este año. Y Google sumando a grandes corporaciones como Co­ca-Cola y Disney a su lista de clientes. Muchos de esos clientes usan a Google para trabajar con sus datos, mientras colocan algunas de sus apps críticas en Amazon y Microsoft. “La ventaja es la flexibilidad”, confiesa el cto de Coca-Cola, Alan Boehme, que distribuye las más de 1,000 apps en la nube de su empresa a través de los tres servicios. Y aunque todas las empresas en la nube ofrecen los incentivos de ventas habituales para conseguir grandes cuentas –descuentos, pruebas gratuitas de nuevos productos o asistencia téc­nica–, Google se está haciendo de una reputación al comprar su parti­cipación de mercado. La compañía trata de atraer a varios clientes de grandes empresas de Amazon con lo que equivale a un año de cóm­puto gratis, informan fuentes de la industria. “Google está tratando de compensar algunas deficiencias regalando recursos a la gente”, dice Guthrie. A Greene no le quita el sueño. “De repente, hablamos con casi todas las compañías en el top 1,000 del país”, añade. No es difícil imaginar un escenario, afirman algunos observa­dores de la industria, en el que todas las herramientas del cómputo en la nube, excepto las más complejas, tiendan a tener un precio cercano a cero, que sean regaladas por los grandes proveedores como apuestas por conseguir más clientes. Aunque eso parece favorecer a las fortale­zas de Google y dar alguna señal del camino que podría seguir en el futuro, el problema de credibilidad de Google sigue siendo un serio obstáculo. Mientras que Google ha mostrado sig­nos de dar a Greene el apoyo total –Pichai apareció en su conferencia y le ha dado el presupuesto y la autoridad para hacer contrataciones de alto perfil– tendrá que demostrar una paciencia inusual para permitir a su equipo construir relaciones que incluso ella admite pue­den tomar años. Lo más probable es que Microsoft vaya a ser la mayor ame­naza a Amazon en el liderazgo de la nube en el largo plazo. El interés por Azure está en su punto más alto, y su equipo de liderazgo reconoce la importancia estratégica de la nube en todo el negocio de Microsoft. La compañía se está sacudiendo poco a poco su asociación con el mono­polio de Windows (casi un tercio de las nuevas máquinas virtuales en sus servidores se construyen con Linux) y tiene un equipo de ventas y una red de socios que le permitirá ir mano a mano con Amazon. Microsoft podrá ganar sólo si Amazon actúa menos como una operación despiadadamente eficaz impulsada por Bezos. Las grietas están ahí, si nos fijamos: los már­genes consistentes de 20% en AWS están creando una percepción de que su servicio es a veces demasiado caro. Y aunque muchas empresas de varios sectores ya temen el poder de Google y Microsoft, Amazon no es diferente. Su dominio en el comercio minorista hace de AWS algo desa­gradable. El gigante del comercio electrónico de China, Alibaba, ya tiene su propia división de cómputo en la nube; Walmart anunció un pro­yecto de cloud computing de código abierto llamado OneOps a principios de este año. Pero yo no recomendaría apostar contra Bezos y su equipo. Si Amazon detecta una amenaza de Microsoft en los próximos meses, habrá que esperar que los precios de AWS cai­gan precipitadamente al tiempo que la calidad de sus herramientas sigue subiendo. “La gente ha subestimado la rapidez con la que Amazon sigue innovando”, señala Max Gazor, quien ha invertido en varias em­presas de cómputo en la nube. Los ingenieros de AWS no dudaron ni un segundo en trabajar hasta el Día de Acción de Gracias para asegurarse de que el sitio web de Kylie Jenner estuviera listo para el lanzamiento de su línea de maquillaje durante el último Cyber Monday. “¿Somos una organización que sabe cómo defen­derse?”, pregunta Vogels. “Sí”. Nadie que haya enfrentado a Bezos & Co. en el espacio del comercio minorista se atreve a ponerlo en duda. A menos que Amazon tome el camino equivocado, será difícil ver a otra compañía ser la primera en al­canzar los 100,000 mdd en ingresos. Pero si Google puede mostrar una tracción real y si Microsoft puede reducir la brecha un poco, las em­presas se beneficiarán de esa pugna por mantener el ritmo de Amazon. En Microsoft, Guthrie responde a la pregunta de si Azure cree que tendrá la posición líder en la nube diciendo: “El verdadero ganador de toda esta competencia será, espero, el cliente”.