Brian, he escuchado que ahora que son una empresa privada harán muchas cosas, pero me pregunto, ¿por qué no hicieron muchas cosas como empresa listada en Bolsa?
Gastamos mucho tiempo lidiando con inversionistas que tenían objetivos diferentes, teníamos 85% de la compañía en manos de inversionistas institucionales y todos tenían ideas sobre lo que la empresa debía hacer. Involucrarnos de lleno con esos inversionistas era una distracción.
Diego Majdalani, presidente de Dell para América Latina, complementa: “Ser una compañía privada nos permite ir más rápido. Nos permite acelerar muchas de las cosas que ya estuvimos haciendo. Nos ayuda a enfocarnos más en nuestro cliente e invertir a largo plazo, sin tener la presión de los noventa días de la Bolsa”.
Raymundo Peixoto, vicepresidente de Soluciones Empresariales de Dell en América Latina, adelanta que cada vez veremos más lanzamientos de productos de la firma y alianzas estratégicas.
Si Carl Icahn hubiera tomado el control, reflexiona Brian Gladden, ninguno de ellos estaría platicando lo que vivió y Dell sería una empresa totalmente diferente, enfocada en ganar retornos y ahorrar costos. “Desde nuestro punto de vista, él hubiera destruido a la compañía”, lanza el CFO de Dell.
Brian, dicen que a Carl no le interesan las computadoras…
Entiendo que no tiene computadora y no se habría tomado el tiempo para aprender qué hace la compañía.
El equipo de Michael Dell, desde los directivos en América Latina, hasta su director de Finanzas y los encargados de la venta de computadoras, repiten el mensaje como si fuera un mantra: “Las computadoras son importantes todavía, Dell es una empresa más flexible, se enfocará más en sus clientes y será más innovadora”.
El objetivo era Michael. Después de conocer la postura de sus empleados, lo alcanzó al bajar del escenario en el que ofreció una conferencia de prensa en la que, prácticamente, volvió a repetir lo que ha dicho hasta la saciedad y a través de diferentes medios.
Es mediodía y, cuando le pregunto, se detiene y clava sus ojos en los míos. Silencio. Por un instante, parece como si lo hubiera ofendido con una mala palabra.
¿Cómo quiere que la historia lo recuerde después de esta batalla de más de ocho meses?
Estoy muy joven para pensar en mi historia, mi amigo. Estoy muy joven.
¿No se vengará de esas personas que lo querían correr de su empresa?
(Se hace una pausa). “Soy un hombre de amor y paz, no soy de venganza”, me dice apretando los dientes, mientras me da unas palmadas en el hombro antes de salir a seguir repitiéndole al mundo que triunfó, que tiene una nueva empresa y que, ahora sí, serán innovadores. Los días después de la batalla por Dell
Forbes México fue a la búsqueda de los protagonistas de la pesadilla que se tejió en Round Rock, Texas, después de que Carl Icahn tratara, hostilmente, de tomar el control de Dell. Allí, Michael, el personaje estelar de esta historia, asegura apretando los dientes que no tiene pensado cobrarle la afrenta al tiburón de Wall Street.
Austin, Texas.- Michael Dell tiene el ceño fruncido, guarda silencio y las personas que lo rodean se congelan. Parece que está a punto de tirar un golpe cargado de odio. “¿Mi venganza?”, responde mirando fijamente al reportero que le pregunta si ya está maquinando la venganza después de que Carl Icahn pidiera su cabeza y estuviera a punto de echarlo de la compañía que creó, hace varios años, en un dormitorio universitario.
Es 12 de diciembre de 2013, día de la inauguración oficial del Dell World 2013, y Forbes México está ahí con una misión: perseguir a los jefes de Dell para tejer la historia posterior a la batalla con Icahn.
El trabajo editorial en cuestión no era otra cosa que la misma historia que Dell y sus empleados han estado repitiendo en revistas y cadenas de tv, desde hace semanas: que después de haber cerrado un acuerdo de 25,000 mdd para hacer privada la compañía, Michael Dell se liberó de los grilletes y hoy tiene bajo su control 75% de la participación accionaria de su compañía epónima.
La historia en resumen: podría decirse que en 2001 el gran éxito de la empresa fue su modelo Dell, que consistía en armar las computadoras al gusto del cliente en el momento que se hacía el pedido. Los costos que ofrecía y la capacidad de otorgar una máquina a la medida de las necesidades, rápidamente convenció a cientos de empresas y particulares a gastar en sus cajas con monitor. La firma de Round Rock vivió dos años de esplendor, hasta que HP tomó el control de Compaq y retomó el primer lugar de ventas de máquinas de escritorio.
Desde entonces, Dell se ha mantenido como una empresa de bajo perfil. Poco se habla de sus equipos, de los planes que ofrece para las empresas o de las bondades de sus sistemas de seguridad, o de cómo los hackers son fans de sus robustas XPS (equipos que incluso presumen los geeks de The Big Bang Theory).
Por eso, era importante estar en el Dell World 2013, luego de que Carl Icahn iniciara una ofensiva para tomar por asalto el control de la compañía. Por eso, era importante saber si Michael Dell albergaba deseos macabros en su cabeza.
“Fue un tiempo muy loco”, recuerda Brian Gladden, jefe de Finanzas de Dell. “Fue una pelea difícil para la compañía”, dice el CFO, quien a pesar del entorno siempre confió en que su jefe ganaría el pleito contra Icahn. “Pero había momentos en los que obviamente hubo preocupación e incertidumbre”, confiesa.
Las palabras, en aquel entonces de Icahn hacia Michael Dell, se merecían las ocho columnas de cualquier diario: “Mírenlo, está entrando y cachando un cuchillo cayendo. Él conoce a la empresa mejor que nadie. Pero el fundador de la compañía no debería estarla dirigiendo después de que madura, y no creo que esté haciendo un buen trabajo y creo que el consejo ha estado dormido en el interruptor. Debieron haber hecho que respondiera por sus acciones desde hace años. Ellos han tenido un desempeño muy pobre”.
Hoy, después de varios meses de la guerra verbal, Gladden parece aliviado al platicar lo que vivió. Ya no evita el tema. “La parte más desafiante fue el hecho de que los medios estuvieron reportando cada paso de este proceso, y eso creó una gran cantidad de incertidumbre en nuestra gente y equipos”.
Para Gladden, fue una gran experiencia saber que sus clientes los apoyan, pues durante el proceso no se fueron y, al contrario, les mostraron su apoyo. Aunque no se cerraron algunas negociaciones, les pedían esperar para ver cómo terminaba el conflicto, tan sólo para saber si querían seguir siendo clientes de la firma, en caso de que Icahn ganara. “No querían firmar contratos de servicios a largo plazo con Carl Icahn”, acusa sin rubor el CFO de Dell.
¿Qué fue lo que inclinó la balanza a favor de Dell? “Sabes, al final del día, es la compañía de Michael”, responde Gladden. “Su nombre está en la pared. Y él tiene una gran pasión por el futuro de esta compañía. Él estaba comprometido a ganar. Él sabía que iba a ganar, era sólo un asunto de negociar y de tratar de hacer la mejor estructura de negocios posible. No había duda de qué se lograría, aunque hubo incertidumbre en algún momento.
Un tortuoso proceso de votación de accionistas en septiembre, autorizó a Michael Dell a tomar el control de su empresa y sacarla del Nasdaq un mes después.
El día que se logró cerrar la negociación, un grupo de directivos, banqueros y asesores que ayudaron en el proceso, se reunieron en la casa del fundador de la compañía para festejar. Días después, realizaron un festejo masivo interno.
Brian Gladden dice que vivió días extraordinarios, que lo cargaron de experiencia y lo orillaron a hacer cosas que nunca había hecho. Silver Lake fue fundamental en el proceso. Hoy tienen más deuda, y Brian debe ingeniárselas para pagar, aunque asegura que consiguieron muy buenos tratos en el mercado. La empresa tiene mucha flexibilidad e, incluso, cuenta con 300 mdd frescos para invertir en nuevas empresas y seguir creciendo.
Brian, he escuchado que ahora que son una empresa privada harán muchas cosas, pero me pregunto, ¿por qué no hicieron muchas cosas como empresa listada en Bolsa?
Gastamos mucho tiempo lidiando con inversionistas que tenían objetivos diferentes, teníamos 85% de la compañía en manos de inversionistas institucionales y todos tenían ideas sobre lo que la empresa debía hacer. Involucrarnos de lleno con esos inversionistas era una distracción.
Diego Majdalani, presidente de Dell para América Latina, complementa: “Ser una compañía privada nos permite ir más rápido. Nos permite acelerar muchas de las cosas que ya estuvimos haciendo. Nos ayuda a enfocarnos más en nuestro cliente e invertir a largo plazo, sin tener la presión de los noventa días de la Bolsa”.
Raymundo Peixoto, vicepresidente de Soluciones Empresariales de Dell en América Latina, adelanta que cada vez veremos más lanzamientos de productos de la firma y alianzas estratégicas.
Si Carl Icahn hubiera tomado el control, reflexiona Brian Gladden, ninguno de ellos estaría platicando lo que vivió y Dell sería una empresa totalmente diferente, enfocada en ganar retornos y ahorrar costos. “Desde nuestro punto de vista, él hubiera destruido a la compañía”, lanza el CFO de Dell.
Brian, dicen que a Carl no le interesan las computadoras…
Entiendo que no tiene computadora y no se habría tomado el tiempo para aprender qué hace la compañía.
El equipo de Michael Dell, desde los directivos en América Latina, hasta su director de Finanzas y los encargados de la venta de computadoras, repiten el mensaje como si fuera un mantra: “Las computadoras son importantes todavía, Dell es una empresa más flexible, se enfocará más en sus clientes y será más innovadora”.
El objetivo era Michael. Después de conocer la postura de sus empleados, lo alcanzó al bajar del escenario en el que ofreció una conferencia de prensa en la que, prácticamente, volvió a repetir lo que ha dicho hasta la saciedad y a través de diferentes medios.
Es mediodía y, cuando le pregunto, se detiene y clava sus ojos en los míos. Silencio. Por un instante, parece como si lo hubiera ofendido con una mala palabra.
¿Cómo quiere que la historia lo recuerde después de esta batalla de más de ocho meses?
Estoy muy joven para pensar en mi historia, mi amigo. Estoy muy joven.
¿No se vengará de esas personas que lo querían correr de su empresa?
(Se hace una pausa). “Soy un hombre de amor y paz, no soy de venganza”, me dice apretando los dientes, mientras me da unas palmadas en el hombro antes de salir a seguir repitiéndole al mundo que triunfó, que tiene una nueva empresa y que, ahora sí, serán innovadores.
Brian, he escuchado que ahora que son una empresa privada harán muchas cosas, pero me pregunto, ¿por qué no hicieron muchas cosas como empresa listada en Bolsa?
Gastamos mucho tiempo lidiando con inversionistas que tenían objetivos diferentes, teníamos 85% de la compañía en manos de inversionistas institucionales y todos tenían ideas sobre lo que la empresa debía hacer. Involucrarnos de lleno con esos inversionistas era una distracción.
Diego Majdalani, presidente de Dell para América Latina, complementa: “Ser una compañía privada nos permite ir más rápido. Nos permite acelerar muchas de las cosas que ya estuvimos haciendo. Nos ayuda a enfocarnos más en nuestro cliente e invertir a largo plazo, sin tener la presión de los noventa días de la Bolsa”.
Raymundo Peixoto, vicepresidente de Soluciones Empresariales de Dell en América Latina, adelanta que cada vez veremos más lanzamientos de productos de la firma y alianzas estratégicas.
Si Carl Icahn hubiera tomado el control, reflexiona Brian Gladden, ninguno de ellos estaría platicando lo que vivió y Dell sería una empresa totalmente diferente, enfocada en ganar retornos y ahorrar costos. “Desde nuestro punto de vista, él hubiera destruido a la compañía”, lanza el CFO de Dell.
Brian, dicen que a Carl no le interesan las computadoras…
Entiendo que no tiene computadora y no se habría tomado el tiempo para aprender qué hace la compañía.
El equipo de Michael Dell, desde los directivos en América Latina, hasta su director de Finanzas y los encargados de la venta de computadoras, repiten el mensaje como si fuera un mantra: “Las computadoras son importantes todavía, Dell es una empresa más flexible, se enfocará más en sus clientes y será más innovadora”.
El objetivo era Michael. Después de conocer la postura de sus empleados, lo alcanzó al bajar del escenario en el que ofreció una conferencia de prensa en la que, prácticamente, volvió a repetir lo que ha dicho hasta la saciedad y a través de diferentes medios.
Es mediodía y, cuando le pregunto, se detiene y clava sus ojos en los míos. Silencio. Por un instante, parece como si lo hubiera ofendido con una mala palabra.
¿Cómo quiere que la historia lo recuerde después de esta batalla de más de ocho meses?
Estoy muy joven para pensar en mi historia, mi amigo. Estoy muy joven.
¿No se vengará de esas personas que lo querían correr de su empresa?
(Se hace una pausa). “Soy un hombre de amor y paz, no soy de venganza”, me dice apretando los dientes, mientras me da unas palmadas en el hombro antes de salir a seguir repitiéndole al mundo que triunfó, que tiene una nueva empresa y que, ahora sí, serán innovadores. 
