“Ser líder implica formación de experiencia propia y ajena.
Dejar todo para sí mismo no permitirá que en el futuro se reconozca su legado”.
Mónica Vega
Las empresas familiares cuentan con características muy peculiares. En este tipo de negocios, normalmente se cuida más el dinero y se sopesan más las decisiones, ya que el fundador lleva más tiempo al frente y sobre él recae toda la responsabilidad al mantener utilidades y estabilidad. Por su tamaño, en la gran mayoría de los negocios de familia hay un contacto más directo entre todo el personal y los propietarios, permitiendo con ello una resolución a sus problemas más eficiente. Generalmente los gastos de operación y administrativos representan un monto menor, ya que se procura erogar lo menos posible en estos renglones, mediante la realización de principales actividad por miembros de la propia familia, quienes en ocasiones se vuelven multifuncionales. Sin embargo, los sueldos tienden a ser más bajos, excepto cuando ya están involucrados los hijos del fundador, que en ocasiones se sirven o se les sirve con la cuchara grande. Cuando pasan los años y los hijos y familiares del fundador crecen, resulta que también aumentan las presiones y conflictos para la empresa y familia, ya que generalmente todos quieren vivir de la empresa, sin importar si reúnen o no el perfil para trabajar en ella. Es aquí cuando viene un problema mayúsculo. Por el amor de padres, cada uno de los fundadores siente que sus hijos son los más brillantes. El fundador suele llevarlos a puestos necesarios o no, con sueldos elevadísimos que inciden en los gastos, creando verdaderos problemas financieros. Con el tiempo, si no se toman medidas drásticas, la empresa se vuelve una olla de presión que explota, perdiendo los atributos que la habían llevado a ser un negocio rentable y en crecimiento. Por otro lado, el fundador suele tener relaciones de confianza con sus clientes, quienes se tornan fieles a la empresa durante años, puesto que se convierten en amigos de los dueños, en virtud de que generalmente los negocios de ambas partes han crecido juntos. Aunado a ello, dada la relación formada y el tiempo que se ha trabajo juntos, estos clientes suelen gozar de ciertos privilegios en cuanto a descuentos especiales o adicionales. Para ellos, las políticas para el otorgamiento de crédito son mucho más flexibles, con condiciones preferenciales según las circunstancias y aun cuando no cumplan con las condiciones pactadas originalmente, siguen gozando de dichos privilegios. Otro aspecto generalizado en Empresas Familiares es que el crecimiento y la transcendencia de la empresa generalmente dependen de la capacidad del fundador o el líder del grupo familiar. Por ejemplo, si es extremadamente conservador, el negocio crecerá poco a poco, será una empresa sólida financieramente hablando, aunque la participación en el mercado permanezca estacionaria o disminuya con el transcurso de los años. En cambio, si es visionario y acepta un mayor nivel del riesgo, el negocio se desarrollará rápido, pero la factibilidad de fracaso a corto plazo se incrementará. En pocas palabras, le empresa familiar obtiene los resultados en función de la personalidad y capacidad de su fundador. La inconformidad al interior del negocio Para los empleados y ejecutivos que no son de la familia, trabajar en este tipo de empresas les ocasiona cierta inconformidad, ya que los mejores puestos generalmente están en manos de los miembros de la familia, rezagando a los demás empleados de la participación en las decisiones de alto nivel. Además, pocas posibilidades tienen para ocupar algún puesto importante. Esto limita el campo de acción del negocio y por lo tanto el personal que cuenta con un perfil alto prefiere no hace carrera en la empresa familiar, debido a la falta de oportunidades, crecimiento y además motivación. Aún cuando las oportunidades para los empleados no familiares disminuyen, existe frecuentemente ventajas como la formación de paternalismo por parte del fundador, debido a la cercanía y contacto frecuente con sus empleado, convirtiéndose en una especie de padre adoptivo, quien tiende a sentirse con la obligación de resolver los problemas de su personal, opinando de cualquier tema aun cuando sea ajeno al negocio. Si por alguna circunstancia fortuita o de salud falta el fundador del grupo familiar, es frecuente que la empresa sufra un gran revés. Aquí se revela un gran problema: por la falta de un plan que contemple su salida y la ausencia de una preparación y capacitación de un sucesor que tenga el perfil para continuar el liderazgo de la familia y que tome las riendas del negocio, el negocio va de más a menos y en muchas ocasiones desaparece. De ahí que exista la necesidad de un plan de sucesión. Finalmente, cuando el fundador tiene la visión y quiere que su empresa trascienda a nuevas generaciones, tendrá que decidir su institucionalización, dejando el negocio en manos de un equipo de ejecutivos altamente capacitados y elegidos por un Consejo de Administración. Hay que tener presente que los retos de la cabeza de una Empresa Familiar son diversos, pero el más importante es el que define una visión compartida que permite unificar, de la mejor manera posible, la perspectiva de la familia con la empresa y con los integrantes del equipo directivo. Contacto: Twitter: @mariorizofiscal
