mayo 11, 2016 @ 9:00 am2016-05-11T09:00:50-06002016-05-11T12:53:24-0600
El guatemalteco que unió a Slim y Azcárraga en una empresa
El director general de Volaris puede presumir de dirigir una de las aerolíneas más baratas del mundo, de haber fraguado el plan para colocar a la empresa en la Bolsa de Nueva York y de ser el único ejecutivo que ha puesto a trabajar en una misma mesa a Carlos Slim y Emilio Azcárraga.
Desde que era niño, Enrique Beltranena estaba convencido de que los sueños pueden tomar vuelo y convertirse en realidad. El 18 de septiembre de 2013, el director general de Volaris sonreía frente a los inversionistas de la Bolsa de Nueva York por una hazaña en su carrera: la Oferta Pública Inicial (OPI) de la aerolínea en los mercados internacionales.
Los miembros de la empresa que conocían el significado de aquella operación hicieron una gran fiesta, pero había algunos que no sabían a ciencia cierta lo que había logrado el ejecutivo guatemalteco. Uno de ellos era Beto, un joven colaborador de Beltranena, quien le cuestionaba el motivo de tanta felicidad.
“Conseguimos el capital para los próximos cinco años y vamos a tener trabajo. Vamos a poder crecer la empresa”, le respondió Enrique a aquel muchacho. Ese día, la firma recabó 207.6 mdd en su primera operación en Estados Unidos y México, pero representaba mucho más que eso.
La firma, que inició en 2006 sin un solo avión propio, había logrado ser la sobreviviente de las grandes turbulencias económicas que desparecieron a 11 aerolíneas en México, las cuales incluyen a Mexicana de Aviación.
“Yo creo que soy el único guatemalteco que ha llevado un proyecto de la A a la Z a la Bolsa de Nueva York. Profesionalmente es una gran satisfacción personal que se acompaña de la satisfacción de entregar una acción que comienza a premiar a los inversionistas. Es poder regresarle a la gente la confianza a través de resultados”, dice Enrique Beltranena.
Hoy, Volaris es una de las tres mayores aerolíneas del país, con una participación de mercado de 24.8%, y, mejor aún, crece a tasas impresionantes. Obtuvo ingresos operativos por 326 mdd, en el tercer trimestre del año pasado, un aumento de más de 30% contra el mismo periodo del año previo.
Vuela 145 rutas (98 nacionales y 47 internacionales), toca tierra en 63 aeropuertos (40 domésticos y 23 internacionales), y llega a Estados Unidos, Costa Rica, Puerto Rico y Guatemala. En 2015 atendió a 11.9 millones de pasajeros, un número récord para una aerolínea en México.
El buen momento por el que pasa Volaris es compartido por el resto de las empresas del sector aeronáutico. Los pedidos de aviones al fabricante europeo Airbus de Interjet, VivaAerobus y Volaris suman 186 aeronaves, cada una de las cuales tiene un precio promedio de 110 mdd. Eso se traduce en compras de aerolíneas mexicanas por alrededor de 20,460 mdd, explica Rafael Alonso, presidente de Airbus para América Latina y el Caribe.
De los 2,300 nuevos aviones comerciales que prevé entregar en América Latina en los próximos 20 años, 600 llegarán a México, estima Airbus.
Los bajos precios de la turbosina y el incremento de viajeros internacionales por la apreciación del dólar frente al peso propiciarán mayores utilidades para la compañía y le pronostican condiciones favorables para la adquisición de nuevas aeronaves. “Seguirán obteniendo ahorros bastante importantes y eso les permitiría seguir ampliando márgenes y mantener precios bajos para acercarse más al mercado de usuarios de autobús”, asegura José María Flores Barrera, analista de Ve por Más casa de bolsa.
“Hace nueve años, la marca Volaris no era nada y hoy es una de las más importantes de este país”, afirma Beltranena, quien ingresó en la industria aeronáutica en 1988 y ha participado en la fusión de las aerolíneas más importantes de Centroamérica.
En 2006, Volaris arrancó operaciones con solo 20 pilotos y en los primeros cinco años ya sumaba 22 aviones. El año pasado operó 56 aviones y tiene un encargo con Airbus de 62 aeronaves más, que incorporará a su flota en los próximos 60 meses.
Carlos Slim, Emilio Azcárraga, Pedro Aspe y Roberto Kriete forman parte de los empresarios que se han subido al proyecto fundado por Beltranena, quien puede presumir que ha sido de las pocas personas que han puesto a trabajar a dos de los millonarios más importantes del país.
El pasado 13 de marzo, la aerolínea de bajo costo cumplió 13 años en el mercado de la aviación comercial y lo celebra poniéndose al día en la incorporación de tecnología en su modelo de negocio. La continuación de la conquista del cielo azteca es la ruta trazada por el capitán guatemalteco al frente de Volaris.
De altos vuelos
A sus ocho años de edad, Beltranena ya soñaba con ser parte del mundo de la aviación. Una colección de avioncitos y más tarde aparatos de control remoto llenaron su mente durante su primera década de vida. La fascinación se mantuvo latente en su adolescencia y ahora en su edad adulta.
En 1988, su aspiración se volvió realidad, al ingresar a laborar en la aerolínea guatemalteca Aviateca, en momentos en que la aviación comercial centroamericana entraba en un proceso de privatización.
Beltranena llegó a la dirección general de Aviateca y jugó un papel clave en la fusión de ésta con la aerolínea hondureña Sahsa, de Nica, en Nicaragua, y de Laca, en Costa Rica. También fungió como responsable del lanzamiento de TACA, en Perú.
Para 1997, TACA se dio cuenta de que no tenía sentido contar con una aerolínea en cada país, sino que debían hacer sinergias de operación y no sólo la compra de participaciones en otras compañías.
“Decidimos crear el Grupo TACA como un corporativo, con una misma administración y empezamos a desarrollar ejecutivos con una visión integrada de Centroamérica desde el punto de vista económico”, asegura Enrique Beltranena.
Cuando Enrique y la empresa planteaban la idea de la región como bloque económico, algunas personas les hacían burla y les decían que eran “los unificadores de Centroamérica y los nuevos padres de la República Federal Centroamericana. Al final tenía todo el sentido del mundo”, dice el directivo.
La regionalización económica hacía indispensable la conexión entre Centroamérica y Estados Unidos, pero quedaba hueco en el mapa: México. En 2003, el Consejo de Administración de TACA le pidió a Enrique arrancar un plan para desarrollar los planos de la aviación en Latinoamérica. Así nacieron seis proyectos que tenían el objetivo de interconectar a la industria aérea en la región.
Uno de esos seis proyectos marcaría su futuro, ya que consistía en la creación de una aerolínea de bajo costo en el Caribe. Esa era la semilla que Enrique germinaría en 2006 con el nombre de Volaris.
En 2005, Enrique Beltranena tomó la decisión más compleja de su vida: abandonar su puesto en una aerolínea con más de 6,800 empleados y dejar su país de origen para fundar una empresa en México que no tenía aviones ni inversionistas para iniciar la firma.
Una concesión para operar la aerolínea y una inversión inicial de 5,000 dólares eran las únicas certezas que acompañaban al guatemalteco en sus primeros días en suelo azteca.
Beltranena no había abandonado todo lo que tenía por nada. La propuesta de una aerolínea de ultra bajo costo, con precios más bajos que las firmas comerciales de aviación tradicional, se convirtió en su carta fuerte para seducir a los inversionistas mexicanos.
Después de varios meses de conversar con distintos empresarios, el 13 de enero de 2006 la misión que un principio parecía imposible logró concretarse y los inversionistas eran una realidad. Ese día nació Volaris, empresa que reunió los capitales de Carlos Slim, Emilio Azcárraga, Pedro Aspe y Roberto Kriete.
Así fue como Enrique Beltranena se convirtió en fundador y director general de Volaris y logró poner a trabajar en una misma mesa a los tres empresarios más importantes del país.
Disciplina en los negocios, manejo de medios y publicidad, así como inteligencia para reducir los costos fueron los ingredientes que aportaron a Volaris los accionistas mayoritarios de Grupo Carso, Televisa y Protego Asesores.
Cuando Beltranena aterrizó en México, la aviación comercial era dominada por 11 aerolíneas, de las cuales Mexicana de Aviación y Aeroméxico controlaban más del 70% del mercado doméstico.
Sólo la participación de los tres importantes empresarios mexicanos podían convertir a la nueva firma en el David que enfrentaría a los dos Goliats que dominaban el mercado.
Este concepto de aerolínea surgió en Estados Unidos con Pacific Southwest Airilines y se basa en ofrecer una tarifa más económica a través de la reducción de costos al eliminar servicios o productos ofrecidos a los pasajeros a bordo, como son alimentos y bebidas.
En 2005, Volaris elaboró un estudio de mercado que concluyó que el bajo uso de aviones estaba determinado por el uso de los autobuses. “Lo que hicimos fue desarrollar un modelo de negocio de punto a punto, que estuviera sobre los precios de los autobuses y que pudiera representar un sistema de reemplazo del transporte de autobuses”, asegura Beltranena.
“Una de las oportunidades de las que más se habla es de incrementar el mercado de viajeros que cambian el camión por un avión. Eso es, en lo que más se ha enfocado la compañía con diferentes promociones e iniciativas. Es una gran oportunidad, que les seguirá generando un mercado creciente”, dice José María Flores, de Ve por Más.
La estrategia ha dado frutos. En los últimos 10 años la cantidad de pasajeros que viajan en avión ha crecido 68%, muy por encima del crecimiento de 21% del número de pasajeros de autobús, según cifras de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT).
La expansión de la clase media ha sido crucial para Volaris. “Cuando arrancamos en 2006, la clase media prácticamente era la mitad de lo que es hoy y pensamos que había que apostarle a ese segmento con un producto dirigido a ellos, dice Beltranena. La capacidad adquisitiva de esta clase era de 4,400 dólares en 2005, y espera que alcance los 12,000 dólares en 2022.
“Fuimos muy claros en la definición del mercado objetivo y de lo que queríamos lograr con la sustitución del autobús”, dice orgulloso el ejecutivo.
En los últimos 10 años, que para Volaris han sido de posicionamiento, dejaron de volar varias aerolíneas mexicanas, incluida la propia Mexicana de Aviación.
Volaris también salió victoriosa de la crisis financiera de 2008 y afrontar la emergencia sanitaria por la influenza en 2009, la cual restringió la concentración de personas en lugares públicos. “Por increíble que parezca, en 2009 ganamos dinero cuando todo el mundo lo perdió y fue la debacle de empresas como Mexicana”, recuerda el directivo.
Otra turbulencia que enfrentó fue en 2010, cuando Inbursa (el banco de Slim) y Televisa (de Azcárraga Jean) decidieron vender su participación en Volaris.
En ese momento crítico, Pedro Aspe y Roberto Kriete fueron pieza clave para obtener los 140 mdd para pagar a los socios salientes. “Era una hazaña salir a juntar dinero en 100 días”.
Hoy, Volaris es considerada la firma con el modelo de bajo costo más competitivo en América.
El índice de ocupación de sus aviones es el más alto de todas las aerolíneas (82.3%) y el pasado 3 de enero rompió su récord de operaciones diarias, con 326 despegues y 50,000 pasajeros transportados.
Un ranking de las aerolíneas más baratas de México, que elabora el portal Trabber, ubica a Volaris en la segunda posición, con 50.3% del número de búsquedas en la que la aerolínea ha ofrecido el vuelo más barato, sólo detrás de VivaAerobus, con 54.2% de los resultados.
El menú de Volaris
La fórmula de Volaris ha sido ofertar una tarifa “libre de paja y polvo”, es decir, sin comida a bordo ni incluir el costo de equipaje, pero con la opción de que los usuarios que lo requieran lo paguen aparte.
Ese mismo concepto Volaris lo lleva ahora más lejos, como una forma de dar vigencia a su modelo de negocio. “Al tener mayor demanda y más pasajeros, todos esos ingresos que le quitamos a la tarifa ofrecen la oportunidad al cliente de adquirir productos y servicios, como más kilos de equipaje, alimentos y selección de asiento”, dice Beltranena.
Estos servicios, llamados ansiliares, representaron para Volaris un ingreso promedio de 22 dólares por pasajero a septiembre pasado y 21% de los ingresos totales de la compañía. “Se han vuelto tremendamente importantes. Nosotros creemos que podemos generar ingresos adicionales hasta niveles superiores a 30%”, agrega.
Estos ingresos ansiliares subieron 13.2% en el tercer trimestre de 2015, versus los del mismo lapso del año anterior, como resultado de un aumento en los precios de esos otros ingresos servicios, un nuevo seguro de viaje y nuevas opciones de pago, dice un reporte de la aerolínea al mercado de valores.
El rubro de otros ingresos por servicios fue 66.4 mdd en ese mismo periodo, un incremento de más de 43% respecto del mismo periodo de 2014, mientras que otros ingresos por servicios de pasajero fueron de 19.9 mdd, un incremento de 13.2%.
El siguiente paso de Volaris es perfeccionar el conocimiento del cliente y regresar a la perspectiva que tiene la empresa desde su primer día: la tecnología en su operación.
Tecnología aérea
No todos entienden cabalmente el modelo de negocio de Volaris, dice Beltranena, por lo que es difícil asimilar que el siguiente paso de la empresa es armarse tecnológicamente para seguir en la competencia.
Conocer las necesidades del pasajero, sus preferencias durante el viaje, la frecuencia y destinos de sus recorridos es parte de la estrategia que se puede diseñar con base en el Big data y las aplicaciones de internet.
En la actualidad, cerca de 90% de la venta de boletos es online y sólo 8% en agencias de viaje.
Volaris trabaja con un equipo de expertos de Estados Unidos y México para desarrollar un concepto innovador en la venta de boletos de avión, el cual permitirá a los usuarios a entrar en un “club de tarifas reducidas”.
Será el Spotify de los tickets, dice Beltranena. “La evolución digital es una de las cosas más importantes que las aerolíneas tenemos que ver, así como analizar canales de distribución que evolucionarán dramáticamente en los próximos años”, agrega.
La clave es desagregar y vender productos por medio de tecnología basada en el cliente. Una tecnológica con alas, como presume la personalidad de su logo pixelado.
Volaris aprovechará los buenos resultados y los bajos precios de la turbosina para destinar inversiones a componentes tecnológicos. “El combustible es un factor muy relevante, en el pasado representaba casi 40% de la estructura de costos y a los precios actuales debe representar 27%.”
Los aviones recién adquiridos por la firma pueden abonar a la bolsa pues consumen entre 15 y 17% menos combustible. Este año llegan las primeras dos aeronaves del pedido y seis aeronaves A321 con capacidad de 220 pasajeros. Con los actuales precios del petróleo, Volaris podrá mantener márgenes por arriba del promedio de la industria y posiblemente los amplíe con la adquisición de estos aviones, dice Flores Barrera, de Ve por Más.
Asimismo, la apreciación del dólar tiene un doble efecto para Volaris. Cerca de 30% de sus ingresos son en dólares y 70% en pesos, aunque este año podría cambiar a una relación 40%/60%.
Pero cerca de 60% de sus costos son en dólares. “No tenemos una caja sobrada, pero es una industria de alto requerimiento de capital y necesitamos plata para financiar aviones”, comenta Beltranena.
En diciembre pasado, los socios de la empresa le ofrecieron a Beltranena renovar su contrato como ceo por cinco años más, sobre los cuales tiene claro lo que tiene que hacer. “Hay que seguir creciendo el proyecto dentro del mismo modelo de bajo costo con el que inició la empresa”, afirma.
Centroamérica aún es una promesa para el negocio de Volaris. Guatemala, Costa Rica y Puerto Rico son los lugares en donde la firma trabaja actualmente.
Este ejecutivo guatemalteco está seguro de que los sueños se cumplen y que hoy es hora de trabajar por los que aún faltan. “Es un año (2016) en donde tenemos mucho trabajo y de madurar mucho de lo que traemos, el modelo aún está muy lejos de ser perfecto”.
De altos vuelos
A sus ocho años de edad, Beltranena ya soñaba con ser parte del mundo de la aviación. Una colección de avioncitos y más tarde aparatos de control remoto llenaron su mente durante su primera década de vida. La fascinación se mantuvo latente en su adolescencia y ahora en su edad adulta.
En 1988, su aspiración se volvió realidad, al ingresar a laborar en la aerolínea guatemalteca Aviateca, en momentos en que la aviación comercial centroamericana entraba en un proceso de privatización.
Beltranena llegó a la dirección general de Aviateca y jugó un papel clave en la fusión de ésta con la aerolínea hondureña Sahsa, de Nica, en Nicaragua, y de Laca, en Costa Rica. También fungió como responsable del lanzamiento de TACA, en Perú.
Para 1997, TACA se dio cuenta de que no tenía sentido contar con una aerolínea en cada país, sino que debían hacer sinergias de operación y no sólo la compra de participaciones en otras compañías.
“Decidimos crear el Grupo TACA como un corporativo, con una misma administración y empezamos a desarrollar ejecutivos con una visión integrada de Centroamérica desde el punto de vista económico”, asegura Enrique Beltranena.
Cuando Enrique y la empresa planteaban la idea de la región como bloque económico, algunas personas les hacían burla y les decían que eran “los unificadores de Centroamérica y los nuevos padres de la República Federal Centroamericana. Al final tenía todo el sentido del mundo”, dice el directivo.
La regionalización económica hacía indispensable la conexión entre Centroamérica y Estados Unidos, pero quedaba hueco en el mapa: México. En 2003, el Consejo de Administración de TACA le pidió a Enrique arrancar un plan para desarrollar los planos de la aviación en Latinoamérica. Así nacieron seis proyectos que tenían el objetivo de interconectar a la industria aérea en la región.
Uno de esos seis proyectos marcaría su futuro, ya que consistía en la creación de una aerolínea de bajo costo en el Caribe. Esa era la semilla que Enrique germinaría en 2006 con el nombre de Volaris.
En 2005, Enrique Beltranena tomó la decisión más compleja de su vida: abandonar su puesto en una aerolínea con más de 6,800 empleados y dejar su país de origen para fundar una empresa en México que no tenía aviones ni inversionistas para iniciar la firma.
Una concesión para operar la aerolínea y una inversión inicial de 5,000 dólares eran las únicas certezas que acompañaban al guatemalteco en sus primeros días en suelo azteca.
Beltranena no había abandonado todo lo que tenía por nada. La propuesta de una aerolínea de ultra bajo costo, con precios más bajos que las firmas comerciales de aviación tradicional, se convirtió en su carta fuerte para seducir a los inversionistas mexicanos.
Después de varios meses de conversar con distintos empresarios, el 13 de enero de 2006 la misión que un principio parecía imposible logró concretarse y los inversionistas eran una realidad. Ese día nació Volaris, empresa que reunió los capitales de Carlos Slim, Emilio Azcárraga, Pedro Aspe y Roberto Kriete.
Así fue como Enrique Beltranena se convirtió en fundador y director general de Volaris y logró poner a trabajar en una misma mesa a los tres empresarios más importantes del país.
Disciplina en los negocios, manejo de medios y publicidad, así como inteligencia para reducir los costos fueron los ingredientes que aportaron a Volaris los accionistas mayoritarios de Grupo Carso, Televisa y Protego Asesores.
Cuando Beltranena aterrizó en México, la aviación comercial era dominada por 11 aerolíneas, de las cuales Mexicana de Aviación y Aeroméxico controlaban más del 70% del mercado doméstico.
Sólo la participación de los tres importantes empresarios mexicanos podían convertir a la nueva firma en el David que enfrentaría a los dos Goliats que dominaban el mercado.
Este concepto de aerolínea surgió en Estados Unidos con Pacific Southwest Airilines y se basa en ofrecer una tarifa más económica a través de la reducción de costos al eliminar servicios o productos ofrecidos a los pasajeros a bordo, como son alimentos y bebidas.
En 2005, Volaris elaboró un estudio de mercado que concluyó que el bajo uso de aviones estaba determinado por el uso de los autobuses. “Lo que hicimos fue desarrollar un modelo de negocio de punto a punto, que estuviera sobre los precios de los autobuses y que pudiera representar un sistema de reemplazo del transporte de autobuses”, asegura Beltranena.
“Una de las oportunidades de las que más se habla es de incrementar el mercado de viajeros que cambian el camión por un avión. Eso es, en lo que más se ha enfocado la compañía con diferentes promociones e iniciativas. Es una gran oportunidad, que les seguirá generando un mercado creciente”, dice José María Flores, de Ve por Más.
La estrategia ha dado frutos. En los últimos 10 años la cantidad de pasajeros que viajan en avión ha crecido 68%, muy por encima del crecimiento de 21% del número de pasajeros de autobús, según cifras de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT).
La expansión de la clase media ha sido crucial para Volaris. “Cuando arrancamos en 2006, la clase media prácticamente era la mitad de lo que es hoy y pensamos que había que apostarle a ese segmento con un producto dirigido a ellos, dice Beltranena. La capacidad adquisitiva de esta clase era de 4,400 dólares en 2005, y espera que alcance los 12,000 dólares en 2022.
“Fuimos muy claros en la definición del mercado objetivo y de lo que queríamos lograr con la sustitución del autobús”, dice orgulloso el ejecutivo.
En los últimos 10 años, que para Volaris han sido de posicionamiento, dejaron de volar varias aerolíneas mexicanas, incluida la propia Mexicana de Aviación.
Volaris también salió victoriosa de la crisis financiera de 2008 y afrontar la emergencia sanitaria por la influenza en 2009, la cual restringió la concentración de personas en lugares públicos. “Por increíble que parezca, en 2009 ganamos dinero cuando todo el mundo lo perdió y fue la debacle de empresas como Mexicana”, recuerda el directivo.
Otra turbulencia que enfrentó fue en 2010, cuando Inbursa (el banco de Slim) y Televisa (de Azcárraga Jean) decidieron vender su participación en Volaris.
En ese momento crítico, Pedro Aspe y Roberto Kriete fueron pieza clave para obtener los 140 mdd para pagar a los socios salientes. “Era una hazaña salir a juntar dinero en 100 días”.
Hoy, Volaris es considerada la firma con el modelo de bajo costo más competitivo en América.
El índice de ocupación de sus aviones es el más alto de todas las aerolíneas (82.3%) y el pasado 3 de enero rompió su récord de operaciones diarias, con 326 despegues y 50,000 pasajeros transportados.
Un ranking de las aerolíneas más baratas de México, que elabora el portal Trabber, ubica a Volaris en la segunda posición, con 50.3% del número de búsquedas en la que la aerolínea ha ofrecido el vuelo más barato, sólo detrás de VivaAerobus, con 54.2% de los resultados.
El menú de Volaris
La fórmula de Volaris ha sido ofertar una tarifa “libre de paja y polvo”, es decir, sin comida a bordo ni incluir el costo de equipaje, pero con la opción de que los usuarios que lo requieran lo paguen aparte.
Ese mismo concepto Volaris lo lleva ahora más lejos, como una forma de dar vigencia a su modelo de negocio. “Al tener mayor demanda y más pasajeros, todos esos ingresos que le quitamos a la tarifa ofrecen la oportunidad al cliente de adquirir productos y servicios, como más kilos de equipaje, alimentos y selección de asiento”, dice Beltranena.
Estos servicios, llamados ansiliares, representaron para Volaris un ingreso promedio de 22 dólares por pasajero a septiembre pasado y 21% de los ingresos totales de la compañía. “Se han vuelto tremendamente importantes. Nosotros creemos que podemos generar ingresos adicionales hasta niveles superiores a 30%”, agrega.
Estos ingresos ansiliares subieron 13.2% en el tercer trimestre de 2015, versus los del mismo lapso del año anterior, como resultado de un aumento en los precios de esos otros ingresos servicios, un nuevo seguro de viaje y nuevas opciones de pago, dice un reporte de la aerolínea al mercado de valores.
El rubro de otros ingresos por servicios fue 66.4 mdd en ese mismo periodo, un incremento de más de 43% respecto del mismo periodo de 2014, mientras que otros ingresos por servicios de pasajero fueron de 19.9 mdd, un incremento de 13.2%.
El siguiente paso de Volaris es perfeccionar el conocimiento del cliente y regresar a la perspectiva que tiene la empresa desde su primer día: la tecnología en su operación.
Tecnología aérea
No todos entienden cabalmente el modelo de negocio de Volaris, dice Beltranena, por lo que es difícil asimilar que el siguiente paso de la empresa es armarse tecnológicamente para seguir en la competencia.
Conocer las necesidades del pasajero, sus preferencias durante el viaje, la frecuencia y destinos de sus recorridos es parte de la estrategia que se puede diseñar con base en el Big data y las aplicaciones de internet.
En la actualidad, cerca de 90% de la venta de boletos es online y sólo 8% en agencias de viaje.
Volaris trabaja con un equipo de expertos de Estados Unidos y México para desarrollar un concepto innovador en la venta de boletos de avión, el cual permitirá a los usuarios a entrar en un “club de tarifas reducidas”.
Será el Spotify de los tickets, dice Beltranena. “La evolución digital es una de las cosas más importantes que las aerolíneas tenemos que ver, así como analizar canales de distribución que evolucionarán dramáticamente en los próximos años”, agrega.
La clave es desagregar y vender productos por medio de tecnología basada en el cliente. Una tecnológica con alas, como presume la personalidad de su logo pixelado.
Volaris aprovechará los buenos resultados y los bajos precios de la turbosina para destinar inversiones a componentes tecnológicos. “El combustible es un factor muy relevante, en el pasado representaba casi 40% de la estructura de costos y a los precios actuales debe representar 27%.”
Los aviones recién adquiridos por la firma pueden abonar a la bolsa pues consumen entre 15 y 17% menos combustible. Este año llegan las primeras dos aeronaves del pedido y seis aeronaves A321 con capacidad de 220 pasajeros. Con los actuales precios del petróleo, Volaris podrá mantener márgenes por arriba del promedio de la industria y posiblemente los amplíe con la adquisición de estos aviones, dice Flores Barrera, de Ve por Más.
Asimismo, la apreciación del dólar tiene un doble efecto para Volaris. Cerca de 30% de sus ingresos son en dólares y 70% en pesos, aunque este año podría cambiar a una relación 40%/60%.
Pero cerca de 60% de sus costos son en dólares. “No tenemos una caja sobrada, pero es una industria de alto requerimiento de capital y necesitamos plata para financiar aviones”, comenta Beltranena.
En diciembre pasado, los socios de la empresa le ofrecieron a Beltranena renovar su contrato como ceo por cinco años más, sobre los cuales tiene claro lo que tiene que hacer. “Hay que seguir creciendo el proyecto dentro del mismo modelo de bajo costo con el que inició la empresa”, afirma.
Centroamérica aún es una promesa para el negocio de Volaris. Guatemala, Costa Rica y Puerto Rico son los lugares en donde la firma trabaja actualmente.
Este ejecutivo guatemalteco está seguro de que los sueños se cumplen y que hoy es hora de trabajar por los que aún faltan. “Es un año (2016) en donde tenemos mucho trabajo y de madurar mucho de lo que traemos, el modelo aún está muy lejos de ser perfecto”. 
