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Una vez que “estalla la crisis” en una empresa, la reacción natural de los participantes es la de proteger el nombre de su compañía y buscar culpables de la situación. ¿Qué hacer? Aquí 10 enseñanzas.

 

 

El 5 de octubre de 1982, Johnson & Johnson ordenó retirar del mercado en Estados Unidos un estimado de 31 millones de frascos de Tylenol que representaban poco más de 100 millones de dólares. Una semana antes, 7 personas en el área de Chicago habían fallecido al consumir cápsulas de cianuro con las que se había reemplazado el producto original en múltiples farmacias del Estado de Illinois.

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El 23 de marzo de 1989, el barco Exxon Valdez partía de Alaska rumbo a California, con un cargamento de 300,000 litros de petróleo crudo. Tres horas más tarde, el buque se impactó en el Risco Bligh, fracturando 11 de sus tanques de carga, y derramando 41,000 litros de crudo, causando uno de los más grandes y catastróficos accidentes ecológicos en el mundo.

En diferentes simulacros de crisis que he conducido o en los que he participado, una vez que “estalla la crisis”, la reacción natural de los participantes es la de proteger el nombre de su compañía y buscar culpables de la situación. Algunos ejemplos de frases empleadas:

 

  1. Un fabricante de chocolate en polvo enfrenta “la muerte” de un niño “envenenado” por consumir el producto contaminado con cianuro: “Fue la leche”; “Fue un producto pirata”; “No manejamos cianuro en la planta”.
  2. Un aerosol de ayuda para el asma “es contaminado”, causando “serios daños” a los enfermos: “Nunca hemos retirado producto del mercado”; “Sólo se vende con receta”; “las cajas son inviolables”.
  3. Una empresa distribuidora de gas “sufre una explosión” cerca de una estación del metro y “mata” a una vendedora de tamales: “Es una exageración”; “tenemos eficientes sistemas de control”; “estaban alterados los planos de instalación que nos dieron”.

 

En el primer caso, el laboratorio de la empresa sí emplea cianuro para hacer algunas pruebas; en el segundo, se mostraron evidencias de retiro del producto, de la compra sin receta y de la fácil violación del empaque, y en la tercera situación, lamentablemente se hizo realidad en el Metrorrey de la ciudad de Monterrey.

En casos como el de Tylenol y del Exxon Valdez, desde el momento en que se hizo público el problema, los medios de comunicación buscaron a los directivos de las empresas para obtener su versión de lo que estaba sucediendo. Dentro de ambas compañías aún había desconcierto: no se sabía exactamente la situación ni qué responsabilidad se tenía. El desenlace fue diferente en uno y otro caso, debido a la forma en que se operó la comunicación.

 

El caso Tylenol

Contrario a la reacción generalizada de asumir que la empresa no podía estar haciendo algo mal y tratar de desviar la culpa hacia otros, Johnson & Johnson decidió actuar en lo que se deslindaban responsabilidades. Antes de esta situación, la empresa no había tenido relación proactiva con los medios, pero ante la crisis había la certeza de que se les necesitaba para comunicar la situación y lo que se estaba haciendo para remediarla.

El entonces Presidente de la corporación, James Burke (1925 – 2012), reaccionó a la cobertura mediática negativa inicial conformando un equipo estratégico con la tarea de responder dos peguntas: ¿Cómo proteger al público? y ¿Cómo salvar al producto? La respuesta fue una inmediata estrategia de acción en dos fases: El control de la crisis y la recuperación de la imagen de la empresa y de la del producto.

La primera fase inició de inmediato con acciones como:

  1. Alertar a la población del país, a través de todos los medios de comunicación, sobre evitar el consumo de cualquier producto Tylenol y abstenerse de ello hasta que se tuviera la certeza de su seguridad.
  2. Enviar miles de telegramas de advertencia tanto a médicos, como hospitales y distribuidores.
  3. Detener la producción y la publicidad del producto y retirarlo del mercado.
  4. Establecer contacto y colaboración con la policía de Chicago, el FBI y la oficina de Administración de Alimentos y Medicinas (FDA, por sus siglas en inglés) para tomar parte activa en las investigaciones y deslindar responsabilidades.

 

Privilegiar la salud de los consumidores implicó poner en último lugar las repercusiones financieras. Burke decidió abrir sus puertas a los medios de comunicación, para llegar a todo el público, lo que hasta entonces era inusual en cualquier corporación que hubiera enfrentado una crisis. Inclusive, en ejercicio de honestidad, la empresa rectificó una declaración inicial sobre la no utilización de cianuro en sus fábricas, acción que de inicio fue negativa, pero en términos de imagen redituó en un refuerzo a su credibilidad al no haber escondido información.

Respecto a la segunda fase, seis semanas después de la crisis, se reintrodujo el producto en el mercado con un sello triple resistente a cualquier violación y lanzó un nuevo esquema de precio para el producto y una nueva campaña de publicidad.

 

El caso Exxon-Valdez

La empresa Exxon inició tarde y de forma lenta el control del derrame y se rehusó totalmente a comunicar la situación abiertamente. El entonces Presidente de la empresa, Lawrence Rawl (1928-2005), se negó a contactar a los medios y su respuesta fue “no tengo tiempo para esas cosas”.

Poco después del accidente, un vocero informó que se estaban aplicando procedimientos para controlar la situación, al tiempo que los noticiarios televisivos mostraban la ineficiencia de la empresa al respecto.

Después de una semana, la empresa no mejoraba su nivel de comunicación y los medios se volvieron agresivos, al grado que, en una conferencia de prensa, las pocas buenas noticias que quería comunicar fueron desmentidas por las evidencias periodísticas. Cuando finalmente Rawl aceptó una entrevista para un noticiario televisivo, en donde se le preguntó sobre los planes para la limpieza, documento que no había revisado, expresó que no era el trabajo del presidente leer esos informes y culpó de la crisis a los medios de todo el mundo.

 

Diez enseñanzas de la teoría y la realidad

 

  1. Siempre existe la posibilidad de que algo se salga de control, ya sea por causas internas o externas.
  2. Antes de fincar responsabilidades, hay que asumir la posibilidad de que algo directamente bajo nuestra responsabilidad haya salido mal.
  3. Ser sinceros. J & J no intentó echar la culpa a nadie y fue sincero hasta para reconocer errores de comunicación.
  4. Actuar rápida y decididamente. J&J de inmediato activó, en el primer día de la crisis, números telefónicos gratuitos, envió miles de mensajes a médicos y hospitales y detuvo toda publicidad. Luego retiró todo el producto del mercado.
  5. Asumir responsabilidad frente a la sociedad, sin considerar los impactos financieros. En el caso de Tylenol, inclusive el FBI y la FDA sintieron que la empresa estaba sobrereaccionando al retirar todo el producto.
  6. Un buen comportamiento da dividendos. Aunque muchos pensaron que la empresa nunca se recuperaría de este atentado, a menos de un año de su relanzamiento la empresa ya había recuperado el 30% de participación de mercado y reconquistó la confianza de los consumidores.
  7. Realizar frecuentes simulacros de crisis que mantengan “aceitado” a un equipo de respuesta inmediata, especialmente de cara a los medios de comunicación.
  1. Tener sistemas efectivos para afrontar la crisis. Exxon falló en ello y, particularmente, en su disposición para actuar de inmediato e inclusive antes de que el problema fuera evidente.
  2. Mostrar liderazgo. Contrario a J&J, Exxon no lo tuvo ni manifestó compromiso para asegura que este tipo de desastres volviera a ocurrir.
  3. Expresar preocupación. Exxon no proyectó evidencias de ello y se mostró indiferente ante el impacto ambiental de la situación.

 

 

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