Sólo las empresas abiertas al cambio pueden sobrevivir a la destrucción creativa de los mercados.

 

Esta es una historia digna de Game of Thrones, pero en el mundo de los negocios. Los reinos son Kodak y Polaroid.

En 1947, Edwin Land, fundador de Polaroid, inventó la fotografía instantánea. Poco tiempo después, Kodak usó esa misma tecnología para lanzar su propia cámara.

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Para defender su invento, Land demandó a Kodak y empezó una épica guerra de patentes. En 1986, Kodak fue obligada a dejar de fabricar cámaras de fotografía instantánea, y en 1991 tuvo que pagar a Polaroid una compensación de 925 millones de dólares.

Durante más de una década ésa fue la multa más alta que pagó una empresa en Estados Unidos por mal uso de patentes, hasta que Apple fue obligada a pagarle a Samsung 1,049 millones de dólares.

Después de unos años, tanto Polaroid como Kodak enfrentaron el fracaso. Para el momento en el que se dieron cuenta que el mercado había cambiado, ya era demasiado tarde.

Ese fenómeno es cada vez más común: una empresa joven y ágil hace temblar a los gigantes de la industria. Tal como sucede con Airbnb y las cadenas hoteleras, o con Uber y los taxis.

El economista checo Joseph Schumpeter nombra a este proceso de empresas que nacen y mueren como destrucción creativa, y la describe como el medio gracias al cual los mercados se mantienen frescos al eliminar los elementos innecesarios.

Schumpeter propone que, para no morir, las empresas deben crear y destruir simultáneamente a la escala y ritmo del mercado. Destruir es tan esencial como innovar, pero es más complicado porque supone superar la tendencia natural de querer tener éxito en todo.

En otras palabras: para evitar ser víctima de la destrucción creativa del mercado, hay que generar destrucción creativa al interior de la empresa. Eso fue lo que hizo Apple al matar a su producto estrella, el iPod, para convertirlo en una aplicación.

Estas son tres formas en que las organizaciones pueden usar la destrucción creativa a su favor:

  1. Adelantarse al fracaso. Es un error actuar hasta que el fracaso es inminente. Es importante identificar qué unidades de negocio no funcionan. En la mayoría de las ocasiones lo mejor es venderlas o eliminarlas.
  2. Entender que los grandes cambios vienen desde afuera. La mayoría de las nuevas ideas surge desde la periferia de la industria. Es importante estar atento a los innovadores y al surgimiento de nuevos conceptos.
  3. Redefinir el objetivo del departamento de investigación y desarrollo (I&D). No importa si el departamento de I&D tiene 100 personas o si sólo se integra por el fundador de la empresa en sus ratos libres el objetivo de I&D debe ser la creación de negocios. La investigación es un buen medio para obtener la información necesaria para expandirse, así como para comprar nuevas tecnologías y compañías.

Destruir y crear, o ser destruido, ése es el dilema.

 

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