Para garantizar el éxito de las empresas latinas es fundamental la existencia de un protocolo familiar que regule las reglas de comportamiento, así como fijar el marco para su desarrollo.
Los seres humanos nacemos, crecemos, nos reproducimos y morimos. Son etapas en nuestra vida, fases que no podemos evitar y que son inherentes a la condición de ser humano. Lo mismo ocurre con las empresas: son como un ser vivo que pasa por distintas fases de desarrollo, aunque cada empresa sea un caso particular y la duración de cada etapa sea variable.
En el caso de las empresas familiares, éstas cuentan con una serie de características únicas, inherentes a su condición, que dan lugar a la existencia de unas fases específicas en su ciclo vital: fundación, crecimiento y traspaso.
Una empresa familiar surge de una idea, una ilusión, un sueño de su fundador. Se convierte, desde el momento de su creación, en una parte fundamental de la vida de éste.
Como el padre que tiene por primera vez a su hijo entre sus brazos, los deseos del fundador cuando crea su empresa son verla crecer, evolucionar y hacerse fuerte. En términos empresariales, esto se traduce en: crecimiento empresarial, expansión e internacionalización.
Pero no sólo eso, pues también quiere entregarla a sus descendientes para que perdure en el tiempo.
En este contexto, la pregunta inevitable que surge es: ¿se pueden cumplir ambos deseos? Todo depende de la gestión y la planificación que se lleve a cabo durante las distintas fases que atraviesa la empresa a lo largo de todo su ciclo vital.
Como decía, la empresa familiar tiene características únicas, inherentes a su condición, que son la razón del éxito –o del fracaso posterior– de la misma. La implicación emocional, el sentido de identidad, de pertenencia, la existencia de una cultura compartida, el liderazgo del fundador son algunas de las claves del éxito y el crecimiento empresarial en una empresa familiar.
Sin embargo, a estas también le acompañan negatividades propias del carácter familiar del negocio, como pueden ser la superposición de roles o la existencia de intereses contrapuestos.
Las empresas de primera generación presentan una gran dependencia del fundador; por ello, las complicaciones son especialmente importantes cuando se produce el momento del traspaso. La transición a la sucesión implica una amplia gama de cambios en la empresa familiar, en que se han de reajustar desde las relaciones familiares hasta las estructuras de propiedad, estructuras de gestión y los liderazgos.
Así, en el momento de este segundo sueño surgen nuevas amenazas tales como la resistencia (activa o pasiva) a la sucesión, el miedo a la pérdida de control, el desconocimiento de los pasos que deben dar para alcanzarlo o una mala gestión de la comunicación interna y externa.
Sin embargo, las amenazas tanto en la fase de crecimiento como de traspaso pueden disminuirse, e incluso desaparecer, con una buena gestión y planificación desde el principio y durante todo el ciclo vital de la empresa.
Es importante que el fundador tome conciencia de que el crecimiento de la familia va a dar lugar a la existencia de intereses contrapuestos, y que es necesario ordenarlos, conciliarlos y tomar medidas para evitar situaciones de conflicto, y para ello hace falta liderar el proceso de comunicación.
Además, el fundador ha de ostentar, hasta el final, el poder de perpetuar o destruir lo que ha creado y, por supuesto, debe planificar la sucesión. En este sentido cabe destacar que las familias que hacen un buen trabajo en la preparación de los jóvenes para ingresar en la empresa familiar generalmente prestan mucha atención a los sueños y necesidades de sus hijos.
Crear un entorno en que los integrantes de la familia se sientan cómodos debatiendo sus sueños y su futuro común, se evalúe continuamente la viabilidad del sueño compartido –si las condiciones cambian, las aspiraciones de la gente cambian–, se busquen soluciones que coordinen las necesidades de la familia con las de la empresa y en el que no se subordinen los sueños individuales a las necesidades del negocio es fundamental para garantizar el éxito de la empresa familiar en el tiempo.
En cualquier caso, y aunque las consideraciones anteriores son primordiales, lo cierto es que el triunfo o el fracaso del proceso depende, finalmente, de la capacidad de la familia para desarrollar la confianza en los sucesores. Así, se ha de cumplir la clave de las “cinco C”:
- Competencia de los miembros de la familia involucrada en la empresa.
- Congruencia. La familia sabe que el líder hará lo que dice.
- Coherencia con los principios familiares, anteponiendo los intereses de la familia a los suyos propios.
- Compasión ante decisiones difíciles que pueden perjudicar a determinados miembros de la familia.
- Comunicación de los sentimientos e ideas, de manera clara, coherente y oportuna por parte de todos los miembros de la familia y al equipo de gerentes.
En este sentido, y para garantizar el éxito de la empresa, es fundamental la existencia de un protocolo familiar, es decir, un documento que regule y desarrolle las reglas de actuación y comportamiento en sentido bidireccional propiedad-empresa-familia, así como fijar el marco para su desarrollo.
Se trata de un acuerdo marco entre los miembros de la familia que regula las relaciones económicas y profesionales entre los socios familiares y la empresa, así como ciertos aspectos de la gestión y organización de la misma. En realidad es mucho más que un acuerdo: es un código de conducta empresarial y familiar.
La finalidad del protocolo radica en analizar, debatir y regular situaciones de conflicto para tratar de resolver, en situaciones de objetividad, la continuidad de la empresa y en evitar, por un lado, que los problemas familiares afecten los objetivos empresariales, y por otro, que la consecución de los objetivos empresariales no genere problemas familiares entre los socios.
En definitiva, gestionar adecuadamente la entrada de las nuevas generaciones garantiza la continuidad y el crecimiento empresarial y es, por tanto, la clave para ver cumplidos los sueños del fundador. Pocas experiencias pueden igualar la enorme satisfacción derivada de dirigir una empresa familiar y verla vivir en manos de sucesivas generaciones.
Presentación del informe “Empresas familiares latinas: más gobierno, mejores empresas”, elaborado por Manuel Bermejo, director general de Executive Education y profesor titular en el IE Business School. Puedes leer el informe completo aquí.
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