Durante décadas, las empresas se han orientado hacia la “eficiencia” sobre la agilidad empresarial. Se les ha instado a hacer más con menos, a valorar la delgadez por encima de todo, pero ninguna empresa ejemplifica mejor este principio que Toyota.

El concepto de fabricación just-in-time, en el que los proveedores entregan las piezas en días, o incluso horas, antes de que fueran necesarias, fue lo que convirtió a Toyota en un líder de la industria y consolidó en la mente de una generación de estudiantes de escuelas de negocios, la importancia de ejecutar la delgadez en sus procesos.

Sin embargo, cuando ocurrió la pandemia, no fue la delgadez característica de Toyota lo que ayudó a la empresa a evitar el peor de los daños. Todo lo contrario: Toyota ahora no prevé consecuencias a corto plazo para su negocio precisamente porque , aprendió a rechazar la sabiduría convencional que una vez personificó.

Esa lección llegó en el año 2011, cuando un gran terremoto y tsunami azotaron a Japón y dejaron fuera de servicio a proveedores clave durante meses, lo que retrasó la producción de Toyota en aproximadamente 760 mil vehículos en todo el mundo. Se necesitaron seis meses para volver a la normalidad.

A raíz de ese retraso, la empresa echó un vistazo a su cadena de suministro y elaboró ​​una lista de artículos prioritarios para almacenar, no porque esperara que ocurriera algún desastre en el futuro, sino precisamente porque los líderes notaron que no podían predecir lo que podría ocurrir. Toyota aprendió a equilibrar “just-in-time” con “just-in-case”.

Esa es una lección que las empresas de todo el panorama han aprendido durante los últimos dieciocho meses. Entre la pandemia de Covid, las tensiones geopolíticas que amenazan la cadena de suministro global y una nueva ola de eventos catastróficos causados ​​por el cambio climático (que van desde un congelamiento profundo en Texas o una inundación en NY, hasta una tormenta de arena que atascó un buque de transporte en el Canal de Suez), vivimos en una época de incertidumbre.

Olvídense del fortuito “cisne negro”: nuestro paisaje actual está dominado por una desbandada completa de ellos. No es probable que eso cambie. Es probable que veamos más eventos climáticos caóticos, más conflictos internacionales y, sí, más perturbaciones como resultado de la pandemia. 

Después de todo, a pesar del éxito de las vacunas en el mundo desarrollado, el Covid sigue causando furor en países como India. Y los efectos posteriores al choque de la demanda apenas comienzan a manifestarse.

Uno de esos efectos, la escasez de chips semiconductores, representa un peligro particular para los fabricantes de automóviles, que se espera pierdan más de 60 mil millones de dólares en ingresos este año: el equivalente al 10 por ciento de la demanda mundial. Honda y Nissan esperan vender un cuarto de millón de autos menos este año.

Es por eso que la decisión que tomó Toyota de acumular inventario, contraria a las doctrinas de “eficiencia” de hace una década, parece un plan de seguro inteligente.

Cuando lo imprevisible es casi inevitable, lo que permite a las empresas sobrevivir a largo plazo no es la delgadez, sino la capacidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes. En esta era de incertidumbre, la agilidad es la nueva eficiencia.

El caso de American Eagle

Nadie puede predecir el futuro; de hecho, el desafío para los líderes empresariales hoy en día es prepararse para un futuro que estará definido por la imprevisibilidad. Esta dinámica está llevando las operaciones de back-office a la vanguardia, con empresas que luchan por incorporar flexibilidad en sus operaciones.

Quien se adelantó a esta ola es American Eagle Outfitters, una empresa minorista orientada al diseño que posee todos los aspectos del diseño de ropa y gestiona el suministro de principio a fin. Cuando se produjo la pandemia, las tiendas físicas de la empresa se vieron obligadas a cerrar y sus canales de comercio electrónico experimentaron un aumento repentino de la demanda, junto con el aumento de las expectativas de servicio al cliente. En lugar de la distribución habitual a granel a las tiendas físicas, la empresa se enfrentó al desafío de cumplir con una afluencia de pequeños pedidos directos.

Las implicaciones para la cadena de suministro de AEO eran abrumadoras, pero la empresa estaba preparada. Mucho antes de la pandemia se había asociado con Coupa para reexaminar toda su cadena de suministro, utilizando su Supply Chain App Studio para abordar los sistemas y procesos heredados y hacer un mejor uso de los datos al tomar decisiones clave de la cadena de suministro.

Cuando comenzó la pandemia, se pudo implementar el plan de tres años que diseñó con Coupa en solo cuatro meses, respaldando el cambio de AEO al 100 por ciento de comercio electrónico de la noche a la mañana, con la transformación de la cadena de suministro de AEO, que facilitó la regionalización del inventario y redujo los tiempos de entrega. La compañía pudo aliviar los retrasos en el Cyber ​​Monday en solo unos días, mientras que otros minoristas lucharon durante semanas, y aceleró la planificación laboral en un 97 por ciento al reemplazar las hojas de cálculo de planificación laboral manual con soluciones automatizadas.

Desafortunadamente, muchas empresas en el S&P 500 todavía se suscriben a la vieja sabiduría convencional, aferrándose a un ideal de eficiencia arraigado en reducir el número de personas y mantener la holgura del sistema. No es una coincidencia que muchos economistas esperan que más de la mitad de estas empresas abandonen la lista en la próxima década.

Otros aprenderán a adaptarse, adoptando un enfoque más holístico para la planificación eficiente y construyendo en sus operaciones, la expectativa de un cambio repentino, y Coupa seguirá trabajando junto a ellos para escribir un nuevo manual de estrategias para la “nueva normalidad”.

 

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