Hace casi un siglo, Jacobo Margules dejó su natal Polonia y llegó a México como respuesta a la convocatoria del entonces presidente de México, Plutarco Elías Calles, que necesitaba ingenieros eléctricos para llevar a cabo su Plan Nacional de Electrificación.
El joven contribuyó a instalar las primeras radiodifusoras y, tiempo después, emprendió un negocio que hoy ha llegado a la cuarta generación.
Margules Group, dedicada al diseño y fabricación de sistemas de audio de alta gama, cumple en noviembre 95 años de existencia.
“Nuestra empresa es más vieja que Ferrari, entonces debemos honrar el legado, pero también visionar hacia el futuro”, dice Jacobo Margules, gerente de operación del grupo, quien lleva el mismo nombre de su bisabuelo.
En México, sólo un 3% de las empresas familiares pertenece a la cuarta generación, indica la “Encuesta de Empresas Familiares 2021” de la consultora PwC.
Eso significa que el 97% restante desaparece al cabo de la cuarta generación, entre otras cuestiones, por falta de un gobierno corporativo y un plan de sucesión.
“Estamos hablando de un rompimiento empresarial de magnitudes exorbitantes, y si no fuera por eso tendríamos empresas muy fuertes, que con el paso de los años contribuirían de manera importante al PIB nacional”, señala Guillermo Cruz, presidente del consejo de Grupo GIS (Governance and Investment Solutions).
El 51% de las empresas familiares no tiene bien definidos sus procesos sucesorios, revela el estudio “Nivel de progreso de las Empresas Familiares para lograr su continuidad y armonía”, presentado con datos de 2021 por el Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM) e IPADE Business School.
“Hay que sentarnos con abogados para que nuestra empresa perdure. ¿Cuántas empresas no siguen porque tuvieron un problema de herencia, la empresa quedó sin cabeza y la tuvieron que vender?”, cuestiona Margules.
Jacobo constata que “se necesita un modelo de administración para que perdure y trascienda más allá de las personas”.
“En México sólo 1 de cada 3 empresas llega a la tercera generación y no es porque sea un mal negocio sino porque la familia pierde la capacidad de ponerse de acuerdo”, señala Daniel Aguiñaga, socio líder de gobierno corporativo de Deloitte Latinoamérica.
El especialista considera que, cuando no se cuida el patrimonio familiar y una empresa muere, también afecta a la comunidad porque está dejando sin empleo a sus colaboradores.
De ahí la importancia de implementar un gobierno corporativo.
Guillermo Cruz, que cuenta con una certificación de Family Governance en The Wharton School, lo define como acciones directivas para proteger, vigilar y dar seguridad al crecimiento de las empresas, además, evita que mueran.
Para implementar un gobierno corporativo hay que empezar por establecer la visión de la empresa y estar preparado para el cambio, aconseja el directivo de Deloitte.
El primer paso es crear un consejo de administración y un plan de crecimiento de la empresa a largo plazo, así como un protocolo familiar, donde se establecen todas las reglas de estatutos, de derechos de voto, de procesos de contratación de familiares, entre otros puntos.
Es un proceso a mediano plazo, advierte Aguiñaga.
“Hay que documentar procesos, poner controles para gestionar los riesgos financieros y para que el negocio opere sin errores y vicios, de manera eficiente”, añade Cruz. A nivel pyme se trata de contar con un presupuesto, tener manuales de operación, descripciones de perfiles de puestos y control de facultades.
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