Por Luiz Carlos Ferezin

El 70% de los consumidores mexicanos no están dispuestos a reconsiderar una vez que han cambiado de provee­dor, y de los que sí reconsiderarían, 51% se tomaría más de un año para volver a la marca previa. Otro dato: el número de consumidores que deman­da más servicios creció hasta 47%, en comparación con 40% al año pasado. El escenario económico de México en este momento exige un sistema de juego con estrategias y soluciones diferenciadas, con reglas claras de gestión, y en las que el factor tiempo puede detener o acelerar la genera­ción de resultados.

Hoy, la estrategia defensiva enfocada en el manejo del precio, el control del gasto y la optimización de los costos es una barrera común que ha diluido el factor competitivo ante el consumidor. La oportunidad radica en energizar el juego en la industria por la vía de un movimien­to ofensivo.

Pero surgen distintas cuestiones: ¿cómo pueden las empresas crear va­lor a largo plazo y no sólo responder reactivamente a los cambios inme­diatos de los consumidores y el en­torno? ¿Cómo estimular una mayor competencia en beneficio del consu­midor para, sólo así, ganar su lealtad? ¿Serán suficientes los ahorros de costos y la eficiencia en la operación para habilitar el crecimiento? ¿Estas eficiencias, que ayudan a obtener uti­lidades comprometidas a corto plazo, podrían redireccionar inversiones que generen valor diferencial para la industria?

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Para crecer, las empresas deben, proactivamente, identificar inicia­tivas que generen diferenciación, eliminar los costos que no contri­buyan a los objetivos del negocio, reinvertir esos ahorros en acciones enfocadas al crecimiento y aprove­char al máximo las ventajas que las tecnologías digitales proporcionan. Pasar de un enfoque defensivo que consista en solamente ahorrar costos y generar eficiencias, a uno ofensivo que, a través de análisis de datos y reinversiones inteligentes, impulse el crecimiento rentable a largo plazo.

 

Un jugador defensivo

Entender el comportamiento del consumidor es vital para definir una estrategia ofensiva. El consumidor se ha transformado: las compras son di­námicas, accesibles y continuas, por lo que las empresas deben ofrecer una experiencia total a sus clientes en tiempo real y en todo lugar. Hoy los consumidores son 24/7 y tienen cuatro características principales:

Están altamente informados. Se valen de medios digitales para con­sultar las ofertas que hay en el mer­cado. El 92% de los consumidores mexicanos usa, al menos, un canal en línea para obtener información sobre productos y servicios.

Están conectado todo el tiempo. El 70% de los consumidores en México accede a los sitios, al menos la mitad de las veces, por medio de su teléfono celular o tableta. Esto propicia que los usuarios tengan una exposición continua a los productos.

Buscan un servicio eficiente. El 78% de los posibles compradores se siente frustrado porque la empre­sa no facilita hacer negocios y un 67% considera que su necesidad de ser atendidos evoluciona más rápido que la atención dada por los proveedores. La mayoría busca una resolución ágil y personalizada a sus problemas.

Es proactivo. El 70% de los clientes está convencido de que podría resolver sus necesidades de servicio más rápido por cuenta propia y 64% estaría dispuesto a hacerlo así para evitar llamadas o visitas a los centros de atención.

 

Lealtad en juego

El acceso a la información permite a los usuarios comparar entre provee­dores y cambiarlos fácilmente. En México, 72% de los consumidores cambió alguno de sus proveedores el último año, contra el 64% a escala global. Los consumidores de merca­dos emergentes tienen una tenden­cia mayor a cambiar de proveedores que los de mercados maduros: 79% contra 54%, respectivamente. La fa­cilidad para hacer esta sustitución es llamada “economía del cambio”.

El 85% de los consu­midores mexicanos se quedaría con su proveedor si éste le solucionara sus nece­sidades en el primer contacto, se comuni­cara proactivamente para informar mejoras en el servicio y le ofreciera nuevas opciones de soporte en dispositivos móviles.

La atención de empleados cordiales y capacitados es factor clave para satisfacer a los usuarios, según el 64% de los encuestados. Los consumidores mexicanos toman acciones al recibir un mal servicio: el 88% comparte su experiencia negativa con conocidos, 72% deja de operar de inmediato con la empre­sa, 52% pasa parte de sus servicios con otro proveedor y 36% publica comentarios negativos en redes sociales.

Además, 61% cambió de provee­dores por su mala calidad, 56% no recibió soluciones personalizadas y el 46% perdió la confianza en la empresa. Los cambios fueron más recurrentes en los sectores de los servicios bancarios, venta minorista y servicios de televisión por cable.

 

El poder digital

El habilitador principal que las empresas pueden utilizar para acercarse a su consumidor y ofrecerle mejores experiencias de com­pra es la tecnología digital. El 55% de los encuestados lee en internet acerca de los productos o el servicio de atención a clientes, en especial en Facebook, Twitter y blogs; y un 46% asegu­ra que es más probable que compre con una compañía con la que pueda interactuar digitalmente.

El uso de redes sociales aumenta el conocimiento general del cliente sobre productos y servicios, de acuerdo con 52% de los encuesta­dos, y aumenta su compromiso con el proveedor actual, según el 33%. Pero el que las marcas utilicen social media también es un reto. Los co­mentarios que los clientes publican podrían influir en las decisiones de compra de otros, tomando en cuenta que el 87% de los consumidores mexicanos comparten experiencias frustrantes con su red de contactos.

El 65% de los clientes revela que escribe acerca de los productos de una empresa en las redes socia­les y el 36% publica comentarios negativos acerca de su experiencia en línea. Aunque también un 38% afirma que los comentarios positivos publicados contribuyen a considerar la compra de un producto o servicio.

 

Datos, la diferenciación

Toda la información generada en esta interacción entre consumidores y empresas puede convertirse en una de las herramientas clave para impulsar el crecimiento de los mo­delos de negocio en las industrias.

Cada día se producen más de 2.5 trillones de bites (2.5 seguido de la desorbitante cantidad de 18 ceros). Ésta no sólo es la información generada por sistemas transaccio­nales y operativos ya establecidos en soluciones maduras como soporte básico a los negocios (erp, scm, crm, entre otros).

También proviene de fuentes ex­ternas a la empresa, tanto estructu­radas (integradas en bases de datos directamente analizables) como no estructuradas (como sonido, video, texto abierto); muchas veces ésa in­formación procede directamente del cliente y de su interacción con otros clientes actuales o potenciales (por ejemplo, a través de redes sociales).

Estos fenómenos son cada vez más conocidos con la etiqueta genérica de Big Data. Esta enorme cantidad de información disponible ha generado una sólida tendencia alrededor de Customer Analytics, al permitir un conocimiento más profundo y valioso sobre los clientes y lo que buscan. Con ello se logra mejorar los productos y servicios al tiempo que se alcanza mayor rentabilidad. Por esto, no extraña que el valor de mercado de Big Data, incluyendo infraestructura, software y servicios represente 880 mdd en América Latina; de los cuales, 191 millones corresponden a México, de acuerdo con cifras de IDC.

En un futuro previsible, veremos cómo está tendencia se acelera; en los próximos cinco años se prevé un incremento agresivo del mercado de análisis de información digital, y se espera que crezca 3.3% con respecto al año anterior.

Como palanca estratégica, el aná­lisis de la base de información con modelos avanzados permite:

Profundizar y fortalecer las relaciones con los clientes a través de la relevancia y la pertinencia de la oferta (hasta la personalización).

Impulsar el desarrollo de nuevos productos con ventajas relevantes y probadas.

Optimizar los recursos enfo­cados a esfuerzos comerciales de manera puntual y cuantificable.

Maximizar los ingresos con modelos de precios modelados estadísticamente.

Superar tácticamente a los com­petidores anticipando —no reaccio­nando— a fuerzas disruptivas en el mercado.

Las empresas deben preguntarse si sus organizaciones aprovechan al máximo el potencial de los datos, internos y externos, y si descubren nuevas oportunidades de negocio y alimentan la creación, colección, manejo y gestión de estos datos.

Los líderes de industria identifi­can en las tecnologías digitales y el análisis de datos una oportunidad única para diferenciarse. Confirman que apalancarse en estos habilitado­res para transformar sus modelos de negocio hacia lo digital les ha permi­tido desarrollar tiendas inteligentes, procesos más eficientes, anticiparse a los cambios y tomar mejores deci­siones de negocio en tiempo real.

Con análisis avanzados las em­presas pueden encontrar patrones, tendencias, relaciones, preferen­cias relevantes para el negocio. De esta manera, conseguirán ofrecer los productos correctos, al precio adecuado, a los clientes indicados, en el momento preciso, con expe­riencias para el cliente cada vez más personalizadas.

 

Seis estrategias

Si bien la situación de negocio de las compañías varía mucho y enfrentan un presente y un futuro desafiante, existe un hilo común entre los líderes que han comenzado agresivamente a cambiar su enfo­que defensivo para dirigirse a un crecimiento más integral y rentable: tienen un profundo conocimiento de sus consumidores, de lo que estos quieren y cómo lo quieren; además desarrollan seguimiento constante de las tendencias externas y evalúan sus operaciones de negocio de extre­mo a extremo con un lente crítico. Por lo que podemos traducir estas acciones en seis estrategias para invertir en crecimiento:

Organizarse para crecer: ejecutar acciones que generen crecimiento de manera exito­sa requiere conocer de dónde proviene el crecimiento del negocio y cuál es la estrategia de largo plazo. Una vez que el programa de crecimiento se ha definido, las actividades de reduc­ción de costos y las decisiones de dónde reinvertir los ahorros deben alinearse a dicho programa.

Gestionar la jornada: las empre­sas deben superar el desalineamien­to del liderazgo, construir compro­misos enfocados en toda la empresa y organizarse para el crecimiento a través de:

Alinear a los líderes en la visión a futuro, que asegure la gestión de costos y los objetivos de crecimiento.

Lograr el compromiso en la empresa no es algo de única vez; se necesita un amplio y permanente programa de comunicación sobre la estrategia, los valores generadores del cambio, las fases de cada progra­ma y los beneficios esperados.

Sólidas políticas de gestión que ayuden a generar programas de crecimiento sostenibles y sean la guía para una reducción de costos en áreas que no generen valor.

Constante acercamiento y pro­fundo conocimiento de los clientes: las empresas más destacadas usan los datos analíticos para monitorear de manera innovadora las preferen­cias cambiantes a través de los distintos canales. Con el diag­nóstico obtenido de los datos, estadísticas y simuladores se gana nuevo conocimiento del desempeño pasado, y nuevas oportunidades para optimizar y planear ventas en el futuro.

Óptima selección de canales: los líderes determinan la mezcla óptima de canales para sus negocios espe­cíficos. Se basan en lo que quieren los consumidores y lo que deman­da la estrategia de portafolio. Las macrotendencias, como los cambios demográficos, están presionando a las empresas a adaptar sus ofertas en los canales respectivos, con el fin de penetrar en estos segmentos y construir nuevas marcas. Se prevé que el mayor crecimiento provendrá de canales no tradicionales.

Proteger la esencia: los líde­res conocen su propuesta de valor porque evalúan regularmente a los diferentes tipos de consumidor, sus categorías, canales y mercados. También miden su desempeño contra sus competidores y hacen inversiones para predecir que sus ventajas sigan intactas a través del tiempo. Invertir en el futuro a menudo pasa por reconducir a los consumidores.

Innovar en el modelo de ne­gocio: las empresas que lideran el mercado siempre están buscando formas de expandirse. Para hacer­lo, monitorean los cambios en la demanda del consumidor y adaptan sus estrategias a ellos.

Al pasar de la Defensiva a la Ofensiva, los equipos de gestión demuestran alineación total en la flexibilidad estratégica para realizar ajustes en su modelo operativo y lograr pases certeros, que generen resultados con mayor rapidez y con­trol del marcador, asegurando que el consumidor sea quien determina el éxito de esta alineación.

Planificar con total precisión una estrategia exige que, tanto la indus­tria del retail como la de consumo, conozcan con profundidad la evolu­ción del comportamiento de compra del consumidor; de esta manera en el “avance de yardas” se ganará velo­cidad de respuesta y precisión en la calidad de servicio.

Este momento ofensivo requiere gran agilidad para innovar y reinver­tir de manera constante en el modelo de gestión, para construir valor en programas de transformación, donde la única certeza que tiene la industria es que el “balón” está en las manos del consumidor.

 

Luiz Carlos Ferezin es director general de Accenture México.

 

 

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