Crear y mantener una oficina dedicada a la administración de proyectos tiene como reto su permanencia, ya que depende de la aplicación de una metodología y de los resultados en la entrega de proyectos y sus alcances.

 

 

 

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Por Manuel Del Río Díaz, MSc., PMP, GP, CBS

 

El proceso de administrar un proyecto está integrado por conceptos de administración que han sido utilizados durante muchos años (costos, tiempos, alcances, calidad, etc.), por lo cual el tema de alinear esto con los beneficios en las organizaciones no debería de ser ni extraño, ni nuevo, aunque sí puede llegar a ser complicado. Complemento indispensable a estos procesos son habilidades, experiencia, madurez del contexto y de los procesos.

Si nos enfocamos a los objetivos de un negocio, tenemos la Administración de Proyectos Estratégica (APE), la cual es una serie de prácticas, procesos, herramientas y comportamientos que deben de ser alineados y vinculados con las prácticas de negocio, y este conjunto a su vez deberá de obtener logros en los objetivos de negocio, los cuáles son definidos en la periódica planeación estratégica de las organizaciones.

El concepto de APE está orientado a alinear todos los proyectos, programas y el mismo portafolio a estos objetivos estratégicos de negocio que dan valor a las organizaciones. Esto significa que las personas o áreas a cargo del portafolio de proyectos en nuestras empresas deben de estar involucrados en la estrategia de negocio para llevar a cabo su responsabilidad, sin perder de vista el objetivo principal del negocio para así obtener los resultados esperados.

Las organizaciones no deben de tener únicamente un buen proceso de administración de proyectos; se necesitan herramientas de inteligencia de negocio, un buen sistema de aprobación de proyectos basados en casos de negocio y un excelente criterio por parte de la Alta Dirección para la toma de decisiones oportuna.

Alinear la administración de proyectos y la estrategia de negocio es un reto que podrá ser menos complicado si tenemos una organización madura en procesos y con una Alta dirección que aporta, apoya y promueve los mismos. Si es el caso, podremos llegar a tener, en un menor tiempo, una oficina de proyectos de nivel estratégico, cuyo objetivo principal sea administrar proyectos que den valor a la organización.

Sin embargo, ¿qué sucede cuando nace una iniciativa que nos propone utilizar una metodología para administrar proyectos y encontramos que el primer paso en nuestro camino es hacerlo con un proceso ya reconocido como mejor práctica? Tendremos que considerar que para llegar a un APE no sólo se requiere administrar un proyecto con buenas prácticas, sino también programas de proyectos y, al final, el portafolio de proyectos completo. Esto podría llevar algunos años, con el riesgo de que nos eliminen en el trayecto si no entregamos resultados o valor a la organización.

Crear y mantener una oficina dedicada a la administración de proyectos tiene como reto su permanencia, ya que depende no solo de la aplicación de una metodología, sino de los resultados en la entrega de proyectos y sus alcances. La no permanencia ocurre por muy variadas razones, por lo cual son necesarios medios como los indicadores y mediciones de resultados para justificar su permanencia y tener una oportunidad de madurar y lograr una posición estratégica en la organización.

Si hablamos de los resultados de los proyectos, podemos identificar la buena administración del proyecto al entregar los resultados con la calidad, tiempo y costo esperados. Si nos referimos a los resultados del producto, debemos de considerar la operación del mismo y los beneficios que entrega. Esto no está dentro del alcance de las metodologías de Administración de Proyectos, pero es responsabilidad de un comité o alta dirección que tomó a cargo la decisión de llevar a cabo el proyecto.

Sin embargo, para poder llegar a un nivel de APE debemos de permanecer y una oficina de proyectos sólo permanece si da los resultados esperados tanto en administración de proyectos como en los resultados de los productos y/o servicios que el mismo proyecto entrega.

Debemos de concluir que los productos de un proyecto deben de tener sus indicadores de valor, que nos pongan a la vista los beneficios que se van obteniendo desde su puesta en operación. Entonces sabremos que tenemos proyectos en nuestro portafolio que están dando valor a nuestra empresa y no sólo que estamos administrando los proyectos de forma correcta. También podremos identificar que nuestro proceso de evaluación de proyectos es el correcto y que podemos ir en el camino hacia una APE, aunque aún nos falte cierto camino por recorrer en términos de madurez en metodologías, cumplimiento con estándares y mejores prácticas.

La oficina de proyectos siempre debe de estar orientada a dar valor al negocio. Podremos tener una excelente metodología para administrar proyectos, pero la selección de nuestro portafolio deberá de ser una herramienta inteligente que nos alimente de proyectos inteligentes; de otra manera, no podremos encontrar la oferta de valor para nuestra organización.

 

Ecosistema con tres vértices

Forrester Research, Inc. presenta en su artículo “Map your journey to the future with next-generation Portfolio Management”, escrito por Margo Visitacion y Kurt Bittner en Julio 2013, el portafolio de proyectos como un ecosistema que tiene tres factores clave: valor, capacidad y oportunidad de mercado. Esto es una gran diferencia comparado con las restricciones (tiempo, costo, alcance, calidad) utilizadas actualmente en las metodologías de administración de proyectos. Esto nos hace reflexionar en que debemos de tener una visión más estratégica para la administración de nuestros portafolios de proyectos.

En México estamos aprendiendo a administrar proyectos, pero aún nos falta crecer en la administración de programas y el mismo portafolio de proyectos. Países desarrollados nos facilitan el tener estándares que podemos utilizar y adaptar de acuerdo a nuestra cultura y contexto. Es necesario que las altas direcciones conozcan un poco más de estas estrategias para que puedan ser consideradas dentro de las prioridades de negocio y apoyen las iniciativas de su implementación.

Es obligatorio considerar que una iniciativa con visión estratégica debe de ser llevada a cabo como un proyecto formal y con la experiencia necesaria para que esto resulte en un proyecto exitoso que dé los resultados esperados y que perdure a causa del valor que da a la organización.

 

 

 

*Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

 

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