Alibaba no vale lo que Amazon, pero gana más

Amazon se convirtió en la segunda compañía en valer más de 1 billón de dólares (esto es, un millón de millones). Su símil asiático, Alibaba, no vale tanto, pero reporta mejores ganancias que la estadounidense ¿Cuál ha sido la clave para tener este desempeño? Conversamos con un ex vicepresidente del gigante chino, quien afirma que la fórmula no sólo es sencilla, sino que es replicable en América Latina. Porter Erisman vive en Japón, pero la reunión con Forbes México se llevó a cabo en la Ciudad de México, unos días después de que se confirmara que Amazon vale más de un millón de millones de dólares. Es mucho dinero, pero a Erisman no le asombra. “Amazon busca entrar por diferentes frentes; vende, incluso, alimentos. Lo ha hecho muy bien, pero mucho del éxito se debe a que ha crecido en mercados con ventajas de infraestructura: Europa y Estados Unidos. [Estos países] tienen un modelo muy eficiente de retail, además de penetración de internet y telefonía. Entonces, el paso a e-commerce se ha dado de manera natural”, explica el estadounidense que mejor conoce Alibaba. Esta compañía tiene un valor de mercado de 422,388 millones de dólares (mdd); por tanto, está lejos de la cifra de su competidor. Pero, en un comparativo realizado por el académico de la Universidad de Columbia, Panos Mourdoukoutas, se hace notar que, en el caso de Amazon, el margen operativo (la medida de rentabilidad que indica cuánto queda de cada dólar de los ingresos después de considerar los costos de los bienes vendidos y los gastos operativos) es de 2.31%, mientras que el de Alibaba es de 31.28%. “Alibaba es más rentable que Amazon debido a una diferencia clave en la forma en que las dos empresas se acercan y monetizan el comercio electrónico. El enfoque de Amazon es llevar los ahorros de costos de escala de Walmart, pero en línea, es decir, buscó crear una gran minorista basada en un modelo de alto volumen y bajo costo”, señala el análisis. “El enfoque de Alibaba, por el contrario, es poner en marcha el emprendimiento colectivo en línea, un modelo de negocio en red que convierte a los vendedores en empresarios”. Un ser de nueve brazos Porter Erisman fue uno de los primeros empleados occidentales de Alibaba y, durante ocho años, fue el ejecutivo a cargo del marketing internacional de la empresa. Él fue testigo de cómo la compañía pasó de estar basada en el departamento de Jack Ma (el hoy millonario número 20 de la lista global de Forbes), a sus primeras oficinas corporativas en la ciudad de Hangzhou, en China. “En ese momento no eran la principal compañía de e-commerce en el mundo: eran una firma pequeña, un emprendimiento; tenían hambre y energía. Taobao era una sub-plataforma con un modelo similar a Mercado Libre; eso hacía que Alibaba fuera todo un ecosistema. Cuando la gente empezó a comprar, los grandes retailers se mostraron interesados; se volvió el lugar donde las grandes marcas querían estar”, cuenta Erisman. El ex ejecutivo del gigante chino explica que darle combustible al modelo de marketplace fue uno de los principales cambios con los que Alibaba empezó a transformar su número de usuarios en verdaderas ganancias, incluso documenta este proceso en su libro Alibaba’s World, que se convirtió en best seller tras su lanzamiento, en mayo de 2015. En septiembre de 2014, Alibaba hizo su oferta pública inicial y se convirtió en una de las salidas a bolsa más importantes en la historia, con 25,000 mdd recogidos en el mercado. Su acción pasó de un valor inicial de 68 dólares, a cerca de 94 al cierre de la jornada. A principios del mes de septiembre, la acción promedio se encontraba en cerca de 165 dólares. Hoy, la plataforma reporta más de 630 millones de consumidores, ofrece más de 50 millones de productos y es el escaparate para más de 50,000 vendedores. El modelo de Alibaba se compone de nueve sub-plataformas que promueven desde productos físicos, hasta logística de envíos, marketing digital y servicios financieros y de alojamiento de información en la nube. “Son un gran ecosistema que ha ido a otros mercados emergentes. Hay 6,000 millones de potenciales consumidores en los mercados emergentes y la cuestión es que Alibaba empezó en China y demostró que el e-commerce funcionaba ahí donde todos decían que había grandes carencias. Para entender la historia del e-commerce, tienes que voltear a ver a Estados Unidos; para entender el futuro, tienes que entender a China”, afirma Erisman. La fórmula de Alibaba se basa en valorar la naturaleza del consumidor y ofrecerle no sólo productos, sino servicios pertinentes. Así, una de sus plataformas (Cainiao) promete entregar cualquier producto en China en 24 horas, y en 72 horas en cualquier parte del mundo. Esto, dice Erisman, complementa a los vendedores en el marketplace y los hace más eficientes. “Las compañías grandes a veces no entienden a los mercados emergentes y sus necesidades. Por ejemplo: eBay fue a China y trató de usar la misma fórmula que lo había hecho crecer en Estados Unidos. Jack Ma tiene una aproximación diferente: Hay que ver a los consumidores y a los proveedores, ver qué necesitan. La máxima de Alibaba es no cometer los mismos errores que en el mercado natal, pensando ‘esta vez sí funcionará’”, señala. El atractivo de los emergentes Erisman se ha dado a la tarea de estudiar los modelos de e-commerce y de e-tail (retail electrónico) en los mercados emergentes, sobre todo en América Latina, donde, considera, hay buenos ejemplos, aunque todavía falta una consolidación de las distintas plataformas. “Es muy importante para las compañías evitar el error de ver a los mercados nuevos como inferiores. América Latina tiene condiciones para engendrar una plataforma muy grande, porque está mejorando la conectividad y hay un crecimiento de la clase media y el consumo; hay buenos casos a seguir, pero es importante empezar a ver avances. MercadoLibre, por ejemplo, lo hace bien, pero no lo hace de modo excelente”. El reporte “What’s Next in e-Commerce”, realizado por la consultora de mercados Nielsen, expone que el potencial de los países emergentes es tan grande como los retos mismos. Por ejemplo: la penetración de los teléfonos inteligentes en India es alta, pero la barrera logística también lo es, debido a que el país asiático tiene 6,000 ciudades y 600,000 pueblos donde vive 70% de la población. La industria del retail y el e-commerce llegan únicamente a 200 ciudades; incluso, la entrega de productos básicos comprados en línea está disponible tan sólo en 30 ciudades. “Esto significa que 80% de la población y 50% del ingreso nacional no tiene acceso al e-commerce. Aun cuando esta importante proporción de la población quisiera comprar en internet, no podría hacerlo. Hay un gran potencial, pero, primero, las compañías de e-commerce deben resolver cómo ir más allá de esas 200 ciudades”, apunta el reporte de Nielsen. Para Erisman, la mayor área de oportunidad reside en la posibilidad de sacar provecho de lo que otros catalogan como retos. “Aunque lleva muchos años, esto es sólo el principio para el e-commerce en América Latina. Los emprendedores deben ser más rápidos y más agresivos, porque el pay está creciendo. Cuando Alibaba empezó en China, todos decían que no era buena idea, porque no había infraestructura carretera adecuada y la gente no confiaba en las entregas… Hoy se mueven millones. Hay muchos retos y los emprendedores los deben utilizar para construir cosas”. Futuro móvil Recientemente, se dio a conocer que Alibaba e IBM son las firmas que más patentes relacionadas con blockchain tienen bajo registro en el Sistema Internacional de Patentes, de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (WIPO, por sus siglas en inglés). Los datos, recolectados de órganos locales de China, Europa, Estados Unidos, Japón y Corea del Sur, arrojaron que la compañía china tiene, al menos, 90 patentes relacionadas con la tecnología que permite procesar operaciones con criptomonedas, como Bitcoin o Etherium. “Las grandes compañías están adelantadas en tecnología. Puede ser que los gigantes estén pensando en criptomonedas, pero, quienes quieran emprender, deben tomar en cuenta que los tres grandes retos siguen siendo: 1) que el consumidor quiere comparar productos; 2) que teme por la frescura de los bienes adquiridos; 3) que teme que éstos no tengan la calidad que se ofrece. Ésos son los factores que aún pueden ser abordados por firmas pequeñas”, dice Porter Erisman. Para Erisman, las tendencias que los emprendedores del ambiente e-commerce deben observar son tres: Los marketplaces: Tener una tienda virtual propia conlleva complicaciones de inventario. Hoy, los modelos más exitosos son los que proveen un espacio seguro para las transacciones y ofrecen, además, servicios de logística para complementar la experiencia en materia de entregas y seguimiento. Mobile: El 90% de las ventas realizadas a través de Alibaba ocurren desde teléfonos celulares. Los sitios de e-commerce deben pensar, antes que nada, en una experiencia de compra móvil. Globalización: La magia de los grandes sitios de e-commerce reside, de modo importante, en la posibilidad de realizar un intercambio de bienes en cualquier parte del mundo. “No es forzoso que las plataformas deban nacer [con alcances] internacionales, pero deben tener presente que es una posibilidad”. Erisman considera que modelos como el de la colombiana Rappi pueden ser innovadores por la combinación entre venta de productos físicos y servicios. “América Latina tiene a su favor que los gigantes como Amazon o Alibaba todavía no tienen una presencia tan fuerte que inhiba el crecimiento de empresas pequeñas y focalizadas en su propio mercado, pero la efervescencia deberá ser mayor para poder ver otra gran compañía”, cita Porter Erisman. “El mercado es inmenso y crece todos los días; sólo es cuestión de que los emprendedores tomen decisiones intrépidas. Cada vez que pienso en México, creo que el siguiente fenómeno de e-commerce debería venir de aquí”, concluye el ex vicepresidente de Alibaba. Te puede interesar: Alibaba quiere conquistar Rusia y se alía con 3 socios, incluido un fondo estatal