Seamos claros: un buen surtido de productos, precios bajos y entrega rápida son las claves de Amazon ganar el juego del retail (ventas a detalle). Pero esto no lo hace de forma siquiera similar a como lo venían haciendo hasta hace al menos 10 años atrás las grandes compañías del sector. Hay tres temas centrales que marcan la diferencia entre lo que ha hecho Amazon, principalmente en lo que ha apostado, pero sobre todo en los 10 años que ha mantenido su enfoque para hoy valer más que Walmart, Target, BestBuy, Nordstrom, Sears y otras cuatro más juntas.

Amazon se encuentra haciendo subproductos de su propia compañía de forma sistémica, arreglando lo que no funciona, pero cuyo potencial de valor es notorio o descubierto, poniendo a punto constantemente lo que funciona y eliminando todo lo demás. De ahí la mención del sumario, de la cita de Bezos sobre qué va a cambiar en 10 años, él dice que más bien lo que le ocupa es lo que no va a cambiar en 10 años, lo que seguirá siendo cierto en ese lapso de tiempo: los clientes seguirán queriendo entregas rápidas, querrán una buena variedad de productos (y precios que compiten). Es imposible imaginar que en 10 años alguien llegue y diga “Jeff amo Amazon, tan solo me gustaría que los precios fueran un poco más elevados; o desearía que entregaran la mercancía más lento.”

Aunque todos escuchamos las cosas obvias, en especial si somos cercanos a la fuente de tecnología veremos que se cubren los temas como los drones de entregas, la tienda sin cajeros; o bien programas de entrega en dos días (o una hora para productos como Amazon Fresh), incluso el marketplace o básicamente ofrecer tu espacio a los comerciantes locales para que vendan. Todas estas ideas son fácilmente replicables, es más, en realidad son productos, no son plataformas.

La habilidad de Amazon para separarse de la manada del mundo de la venta a detalle se puede marcar en tres ejes: 1) el foco en el cliente en cada una de 2) las plataformas que ha tenido que crear para su crecimiento interno (dogfood), 3) abriéndolas para el uso de gente externa a la empresa (por medio de APIs), aceptando una “sana” competencia, incluso con sus productos, por parte del mercado. Claro, con una cuota del 12% por el uso de la plataforma por parte de terceros, lo que le permite mantener su margen de ganancias.

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Es el hecho de que cada pieza de Amazon se ha construido con una arquitectura orientada al servicio, y Amazon está utilizando esa arquitectura para convertir sucesivamente cada pieza de la empresa en una plataforma separada y por lo tanto abre cada pieza a la competencia, o cliente, externos. Pero si Bezos ha hecho algo claro, es insertar un sentido de adoración del cliente dentro de Amazon (“la compañía más centrada en el cliente de la Tierra”), y Amazon tiene tres grupos distintos de clientes para adorar: compradores de comercio electrónico (Amazon.com), desarrolladores (AWS) y vendedores del marketplace (Fulfilled by Amazon / FBA).

Cuando Bezos empezaba con la venta de libros, ya empezaba con sus compradores, pero más tarde acercándose mucho más a la venta digital y dándose cuenta de que tenía algunas personas y muchas computadoras, es notorio que su cabeza girara hacia lo más obvio AWS; hoy uno de los servicios más grandes de cómputo en la nube para miles de empresas (medianas, pequeñas y enormes). Al tener centros de distribución se da cuenta de que puede guardar los productos de otros y entregaros y darles la plataforma para que vendan, ya sea en Amazon.com pero también con una llave que lo vendan con otros sistemas, de todas formas, sabe que ganará dinero por el almacenamiento y entrega del producto (FBA).

Hoy Pepe y Toño pueden manufacturar sus productos en México o en China, y utilizar una compañía logística y de tránsito para enviar directamente el producto de la fábrica a un almacén de Amazon. Esto obvio disminuye costos de administración, y dolores de cabeza, al minorista; además de que Amazon puede realizar la entrega y cobrar para finalizar el ciclo de venta.

Para Amazon los beneficios de FBA son enormes, incrementa su capacidad de negociación con las empresas de entrega (DHL, FEDEX, RedPack, etc.), le saca más jugo a su exceso de espacio en sus almacenes y, obvio, genera ganancias por servicios de entrega (que junto con sus comisiones del marketplace y otros servicios de venta otorgados a terceros, sumaron unos 6400 millones de dólares el primer trimestre del 2017 – o 25% de las utilidades globales de Amazon-).

Cuando veo esto, y todas las áreas invisibles que Amazon ha logrado monetizar me cuesta trabajo ver como su competidor más cercano, Walmart, se le va a acercar. Le tomó 10 años a Amazon empezar a generar verdaderas ganancias con el programa FBA.  Simplemente el tipo de logística y capacidad de cómputo y aprendizaje de 10 años (en el que seguramente llegaron a perder mucho dinero con devoluciones a clientes por productos perdidos en bodega y mermas) que hoy significa una cuarta parte de sus utilidades, no es algo fácil de copiar como un drone para entregar cajas o una tienda sin cajas registradoras.

Imposible volver, ya que si bien: 20 años no es nada, que febril la mirada cuando solo analizas la mitad de ese tiempo entre 2006 y 2016:

Fuente: https://www.visualcapitalist.com/extraordinary-size-amazon-one-chart/

A estas alturas hay pocas situaciones externas que pueden detener el crecimiento de ese círculo. Las que lo hagan no creo que vayan a ser competidores directos, sino más bien temas legales, temas sociales y/o políticos.

Tal vez, la automatización sea una preocupación respecto al crecimiento laboral, pero también hay otros factores que tendremos que analizar, como la forma de regular el crecimiento de estos emporios, en especial si México sigue con una economía popular del pequeño changarro y como estos se adecúan al mundo digital. Al menos ellos todavía pueden entregar en menos de una hora, pero hay que ir a la esquina.

 

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