No importa que tan objetivos queramos ser, las personas somos presa de sesgos cognitivos y organizativos que obstaculizan la buena toma de decisiones. Como dice el dicho: estamos en casa de jabonero y el que no cae resbala. El otro día, escuchaba a una colega abrir su exposición frente a un grupo de altos ejecutivos de la siguiente manera: Voy a plantear dos preguntas. Primero, “¿Gandhi era menor o mayor de nueve años cuando murió?” Y luego, “¿Cuántos años crees que era Gandhi cuando murió?” A un grupo separado también se le hicieron dos preguntas. Primero, “¿Gandhi era menor o mayor de 140 años cuando murió?” Y luego, “¿Qué edad crees que tenía Gandhi cuando murió?“. En ambos casos, los números de puntos de referencia en las preguntas fueron ridículos, por supuesto. Pero esas anclas afectaron la forma en que su audiencia le respondió. En el primer grupo la respuesta que más se repitió fue que Gandhi murió cuando él tenía 50 años, y el segundo grupo dijo que murió cuando tenía 67. En realidad, Gandhi tenía 78 años cuando fue asesinado. ¿Qué pasó ahí? Cada grupo respondió a un parámetro dado que les ancló a los límites que les fueron dados.

Por eso afirmo que el anclaje es un arma muy poderosa si queremos conducir a nuestros equipos a ciertos objetivos. También, puede plantearnos una trampa para aceptar ideas sin que nos atrevamos a cuestionar. En el contexto de los negocios, los anclajes pueden hacer que los líderes de las unidades de negocios crean que sus planes e inversiones están cambiando significativamente con el tiempo, cuando en realidad permanecen relativamente fijos. Un ancla es una influencia tan poderosa que sólo otra ancla puede vencerla. Un nuevo anclaje reemplaza el número que se fijó en la cabeza con otro basado en un conjunto diferente de hechos. Según Dan Lovallo y Olivier Sibony autores de ¿Su proceso presupuestario está atascado en los números del año pasado?, un parámetro que se fija en la mente de los integrantes de nuestro equipo de trabajo puede ser un lastre pesado de cargar, pero no imposible de retirar. Para ver cómo funciona, podemos imaginar que tenemos la responsabilidad de fijar los objetivos de ventas de su compañía para varias regiones diferentes. Sabemos que unas regiones pueden ser más difíciles que otras. El anclaje puede funcionar adecuadamente usando el siguiente modelo:

  • Anclarnos a criterios no históricos. Podemos referirnos al crecimiento del mercado durante un período determinado, la participación de mercado actual de la empresa y el número de representantes de ventas en su empresa en comparación con sus competidores. La historia, por ejemplo, los objetivos de ventas de este año, no debería ser un factor, ya tiene suficiente peso como ancla.
  • Construir y calibrar un modelo de pronóstico basado en un análisis de regresión simple utilizando solo algunas de las variables que ha identificado. Es importante entender que no se está tratando de hacer predicciones absolutas; el modelo sólo necesita ser direccionalmente correcto en la mayoría de los casos.
  • Usar el modelo como segunda ancla. Ahora se puede usar la salida del modelo para cambiar la dinámica de la discusión sobre el establecimiento de objetivos. Pero para cada territorio de ventas en el que los dos anclajes están muy separados, probablemente habrá uno o dos donde los anclajes estén muy cerca, es decir, los objetivos entrantes estarán cerca de la salida del modelo). Estas discusiones pueden acelerarse, lo que ahorrará tiempo de discusión para los casos difíciles.

Las variaciones de este enfoque de anclaje se pueden utilizar en cualquier proceso de establecimiento de recursos o asignación de recursos en el que desee desafiar el status quo. Enfoca el debate donde la discusión es realmente necesaria y ayuda a reducir la inercia que induce el anclaje. Evidentemente, no es una panacea: al final del día, todavía tendrá que tomar decisiones difíciles. Pero la reanudación ayudará a que las conversaciones difíciles sean considerablemente más productivas. El anclaje nos ayuda a fijar nuevos paradigmas y cambiar enfoques que han estado muy arraigados por años.

El anclaje nos sirve en las negociaciones para fijar techos de límites que nos ahorren discusiones innecesarias y nos eviten desperdicios de tiempos y recursos. Si yo sé que mi piso de negociaciones está en un nivel que no voy a poder alcanzar, me retiro de la mesa de negociaciones a tiempo. Si yo veo que la oferta que me piensan hacer es demasiado baja para mis expectativas, es decir, que el anclaje es muy corto, también me retiro de la mesa de negociaciones.

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Es decir, si sabemos utilizar adecuadamente los anclajes, los podemos utilizar como herramientas eficientes que trabajan a nuestro favor. Sin embargo, también pueden significar trampas. Me refiero a los casos en los que nos tragamos el anzuelo de un anclaje sin darnos cuenta y aceptamos parámetros sin pasarlos por el filtro del análisis. Tal como le sucedió a mi colega con el ejemplo de Gandhi, su audiencia aceptó el anclaje sin pasarlo por ningún tamiz. Así, sin cribar los datos, accedieron a los límites superiores e inferiores que les fueron propuestos, a pesar de que la mayoría de los asistentes sabían que algo andaba mal.

Tim Koller, de McKinsey and Company sostiene que es difícil que las personas no tengamos marcos de referencia a los que estamos anclados. Nuestros anclajes se dan por diferentes razones: porque así fuimos educados, por comodidad, por cotidianidad, por un sesgo de entrenamiento profesional, por nacionalidad, por género. Hay quienes pueden llegar a pensar que esos marcos de referencia son como eslabones de una cadena que resultan difíciles de romper. Están en lo correcto, se complicado porque nuestros apegos son parte nuestra. Por esto mismo, los anclajes me resultan tan interesantes. Pueden ser grandes motivadores del cambio, pueden ser gatillos que impulsen modificaciones que estamos esperando y sobre todo, son elementos poco disruptivos y sencillos de usar. Cuidado, si nos vamos a un extremo negativo pueden usarse para manipular o puede que alguien no nos crea el anclaje y perdamos credibilidad.

Por supuesto, los anclajes funcionan. Al ver a mi colega abrir así su exposición, frente a un grupo de ejecutivos informados y bien preparados, me di cuenta del poder de amplio espectro que tienen y lo bien que resulta saber usarlos en forma positiva.

 

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