- Anclarnos a criterios no históricos. Podemos referirnos al crecimiento del mercado durante un período determinado, la participación de mercado actual de la empresa y el número de representantes de ventas en su empresa en comparación con sus competidores. La historia, por ejemplo, los objetivos de ventas de este año, no debería ser un factor, ya tiene suficiente peso como ancla.
- Construir y calibrar un modelo de pronóstico basado en un análisis de regresión simple utilizando solo algunas de las variables que ha identificado. Es importante entender que no se está tratando de hacer predicciones absolutas; el modelo sólo necesita ser direccionalmente correcto en la mayoría de los casos.
- Usar el modelo como segunda ancla. Ahora se puede usar la salida del modelo para cambiar la dinámica de la discusión sobre el establecimiento de objetivos. Pero para cada territorio de ventas en el que los dos anclajes están muy separados, probablemente habrá uno o dos donde los anclajes estén muy cerca, es decir, los objetivos entrantes estarán cerca de la salida del modelo). Estas discusiones pueden acelerarse, lo que ahorrará tiempo de discusión para los casos difíciles.
Anclaje, ¿qué prefieres: trampa o herramienta?
En el contexto de los negocios, los anclajes pueden hacer que los líderes de las unidades de negocios crean que sus planes e inversiones están cambiando significativamente con el tiempo.
No importa que tan objetivos queramos ser, las personas somos presa de sesgos cognitivos y organizativos que obstaculizan la buena toma de decisiones. Como dice el dicho: estamos en casa de jabonero y el que no cae resbala. El otro día, escuchaba a una colega abrir su exposición frente a un grupo de altos ejecutivos de la siguiente manera: Voy a plantear dos preguntas. Primero, “¿Gandhi era menor o mayor de nueve años cuando murió?” Y luego, “¿Cuántos años crees que era Gandhi cuando murió?” A un grupo separado también se le hicieron dos preguntas. Primero, “¿Gandhi era menor o mayor de 140 años cuando murió?” Y luego, “¿Qué edad crees que tenía Gandhi cuando murió?“. En ambos casos, los números de puntos de referencia en las preguntas fueron ridículos, por supuesto. Pero esas anclas afectaron la forma en que su audiencia le respondió. En el primer grupo la respuesta que más se repitió fue que Gandhi murió cuando él tenía 50 años, y el segundo grupo dijo que murió cuando tenía 67. En realidad, Gandhi tenía 78 años cuando fue asesinado. ¿Qué pasó ahí? Cada grupo respondió a un parámetro dado que les ancló a los límites que les fueron dados.
Por eso afirmo que el anclaje es un arma muy poderosa si queremos conducir a nuestros equipos a ciertos objetivos. También, puede plantearnos una trampa para aceptar ideas sin que nos atrevamos a cuestionar. En el contexto de los negocios, los anclajes pueden hacer que los líderes de las unidades de negocios crean que sus planes e inversiones están cambiando significativamente con el tiempo, cuando en realidad permanecen relativamente fijos. Un ancla es una influencia tan poderosa que sólo otra ancla puede vencerla. Un nuevo anclaje reemplaza el número que se fijó en la cabeza con otro basado en un conjunto diferente de hechos. Según Dan Lovallo y Olivier Sibony autores de ¿Su proceso presupuestario está atascado en los números del año pasado?, un parámetro que se fija en la mente de los integrantes de nuestro equipo de trabajo puede ser un lastre pesado de cargar, pero no imposible de retirar. Para ver cómo funciona, podemos imaginar que tenemos la responsabilidad de fijar los objetivos de ventas de su compañía para varias regiones diferentes. Sabemos que unas regiones pueden ser más difíciles que otras. El anclaje puede funcionar adecuadamente usando el siguiente modelo:
