Las mejores prácticas en materia de administración de riesgos establecen la importancia de definir el apetito de riesgo; sin embargo, ¿es posible que las instituciones tengan apetito de riesgo? En realidad, todos tenemos apetito de ganancias, y la cuestión es definir nuestra tolerancia al riesgo.

 

Todos sabemos que el riesgo no es opcional; es intrínseco a la actividad humana, pero no puede ser un fin. Muestra de ello son las consecuencias catastróficas de la agresiva cultura de riesgo incentivada por Jeffrey Skilling, ex presidente de Enron, quien solía decir: “Amamos el riesgo porque es arriesgando como hacemos dinero” (“We love risk because risk is how we make money”).

Fue precisamente después de los incumplimientos de los noventa y de la quiebra de Enron en 2001 cuando la administración de riesgos y la adecuación de reservas de capital tomaron relevancia; así fue como la posición de CRO fue acuñada en 1993 y ocupada por primera vez por James Lam en GE Capital.

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En la actualidad, las instituciones se enfrentan a mayor variedad de riesgos, con mayor impacto y también probabilidad de ocurrencia, debido principalmente a:

  • Un mayor énfasis en la transparencia, donde la conducta de la empresa ha sido transparentada.
  • Una mayor velocidad en la diseminación de la información a través de las redes sociales, donde la reputación de la empresa puede ser destruida en segundos.
  • El manejo de enormes volúmenes de datos, tomando en cuenta que big data = big risk.
  • Mayores exigencias regulatorias.
  • Uso frecuente de servicios de terceros, lo cual implica capacidades de control más limitadas, pero con la misma obligación de mitigación de riesgos.

De acuerdo con estudios realizados por CEB, durante la última década más del 80% de los grandes impactos al valor de las firmas han derivado de riesgos estratégicos y riesgos operativos, y sólo 2% derivó de reportes financieros.

Ante esta situación, el administrador de riesgos juega un rol de consultor estratégico de negocios, en lugar del papel tradicional de agente de control, cuya responsabilidad se limitaba a detectar e impedir operaciones riesgosas.

Su papel es cada vez más importante en la toma de decisiones estratégicas, ayudando al negocio no sólo a minimizar la exposición al riesgo, sino a:

  • Evitar los riesgos a través del desarrollo de una cultura de administración de riesgo operativo, sistemas de detección oportuna y planes de mitigación.
  • Transferir los riesgos a través de seguros y coberturas, así como sistemas de administración de efectividad de coberturas.
  • Reducir los riesgos mediante el establecimiento de límites y sistemas de medición de riesgo y monitoreo de consumo de límites.
  • Explotar los riesgos estableciendo el precio correcto, determinando las primas y sobre tasas acordes a los riesgos.

¿Es momento de acuñar un nuevo puesto para este importante rol de administrador de riesgos?

 

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