Imagínate que eres un colaborador muy destacado, excelente, leal y con compromiso, que paso a paso va escalando en la jerarquía de tu empresa. Hasta que un día te encuentras en un puesto donde te sientes completamente fuera de lugar.
Este es el corazón del Principio de Peter, una idea tan provocativa como reveladora, concebida por Laurence J. Peter en 1969.
Esta teoría sugiere que en las organizaciones, las personas son promovidas hasta alcanzar un nivel en el que no pueden desempeñar eficazmente sus tareas. En otras palabras, no sólo las empresas cometen el error de darle más trabajo a los mejores, sino que los promueven a posiciones que estas personas no sólo no las quieren, y tampoco están preparadas para asumir; por ejemplo, ser gerentes de un área.
¿El resultado? Un estancamiento profesional donde la incompetencia se convierte en la norma. En este punto, la pregunta es ¿cómo llegamos aquí y, lo más importante, cómo podemos evitarlo?
La paradoja que lleva al error en las empresas
El Principio de Peter ofrece una mirada introspectiva sobre las dinámicas de promoción y competencia dentro de las jerarquías organizacionales. Ahí detectamos una paradoja: el éxito conduce al ascenso, pero ascender sin cesar lleva inevitablemente a un punto donde el individuo ya no es competente en su nueva posición.
Cuando un talento destacado expone claramente “yo no quiero esa posición”, por lo general las empresas le aumentan el sueldo y beneficios, le hacen saber lo buenos que son y las oportunidades que vienen. Lo que no han detectado es que esa persona ha dicho claramente que “no”, y la empresa está, de alguna forma, forzándola a asumir un rol que no anhela ni lo desea.
A la larga, su desempeño se vuelve mediocre, y la junta directiva se sorprende de que alguien que funcionaba “tan bien” sea un desastre al tener la promoción laboral.
Motivos de los errores de gestión de talento, según Peter
Muchas empresas quieren tapar agujeros de talento lo antes posible. La urgencia pasa por encima a lo importante, y es así como se van cubriendo lugares sin el suficiente análisis y profundidad que necesita el tema.
Algunos de los paradigmas en la mayoría de las compañías, pueden ser:
- Promoción por rendimiento en el pasado: Se cree que, porque la persona ha sido muy competente en su desempeño anterior, lo será aún más cuando escale.Este enfoque omite la evaluación de si ese colaborador o colaboradora posee las habilidades necesarias para el nuevo rol, creando un ciclo de promociones inadecuadas. Un ejemplo claro es que promueven gerentes (managers) al rol de líderes de equipos, y terminan siendo un fiasco en muchos casos, porque management no es lo mismo que liderazgo -y menos aún, si no se les ha entrenado lo suficiente-.
- Estancamiento en la incompetencia: Cuando, pese a todo, ese talento es promovido, hará lo que pueda para cumplir y satisfacer los objetivos. Aunque si se da cuenta de su “nivel de incompetencia”, el flamante gerente se encuentra atrapado, sin poder avanzar o retroceder, lo que afecta su motivación y productividad.
- La necesidad de desarrollo continuo: La solución reside en brindar oportunidades de aprendizaje y crecimiento constantes, evitando así que los empleados se estanquen en roles para los cuales no están capacitados. En este punto, hacer transiciones estratégicas programadas con seis o un año de antelación, es lo más conveniente antes de promover a las personas simplemente “porque rinden”.
- Tres estrategias para evitar el Principio de Peter
Para cualquier compañía que esté decidida a hacer el proceso en una forma más organizada y profesional, es necesario diseñar la estrategia antes de cubrir baches en función al instinto de algún miembro directivo.
Aquí van tres sugerencias que ayudarán a ejecutarlo con más éxito:
- Establecer criterios de promoción basados en competencias: En lugar de promover por rendimiento anterior, es necesario dedicar tiempo para evaluar las habilidades específicas y la preparación para los desafíos futuros asegura que los ascensos contribuyan al crecimiento organizacional sostenible. Esto incluye test, análisis de casos, reuniones, análisis situacional, coaching ejecutivo profesional, mentorías, y cualquier otro aspecto relevante para el desarrollo de la persona, posterior a su aceptación de entrar en el proceso que, quizás, derive en su ascenso.
- Fomentar el desarrollo profesional constante: Crear una cultura de aprendizaje continuo permite a los colaboradores desarrollar las competencias necesarias para ascender eficazmente, minimizando el riesgo de incompetencia. El simple corrimiento de alguien de una función a otra un poco más compleja, también puede hacer que caiga en el Principio de Peter, por lo cual los movimientos internos necesitan ser estudiados y tomados en serio. Para esto, es importante que cada empresa disponga de los procedimientos adecuados para implementarlo, y se marquenlas expectativas con absoluta claridad ante la persona (y viceversa), para no caer luego en reproches, confusiones, malentendidos o promesas incumplidas. Es decir, cada persona pasará por un proceso previo ante cualquier movimiento que se haga en la fuerza laboral.
- Implementar programas de rotación y movilidad lateral: En muchas compañías con las que trabajo, se permite que los colaboradores experimenten diferentes roles y responsabilidades dentro de la organización. Esta estrategia les da un panorama más amplio, permite interactuar con distintos sectores y personas, y no solo amplía su conjunto de habilidades sino que también revela potenciales inexplorados, evitando el estancamiento profesional. A su vez, para quienes lideran, es una oportunidad de evaluar aspectos blandos como disposición, flexibilidad, automotivación y adaptabilidad.
Contacto:
Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell.
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