Por Alex Knapp

Casi todas las mañanas puedes encontrar a Cliff Pemble corriendo por las calles arboladas de los suburbios de Kansas City. A los 51 años aún puede mover su cuerpo desgarbado con una velocidad impresionante –recorre un kilómetro en menos de cuatro minutos–. Y como CEO de Garmin, Cliff tiene acceso a los últimos dispositivos que monitorean su rendimiento.

Rodeando un lago en un parque local, Pemble corre con un reloj deportivo Garmin Forerunner 235 verde en una muñeca y una banda Garmin Vivosmart HR+ negra en la otra. El reloj hace un seguimiento de la distancia y el ritmo, mientras que la banda sigue su ritmo cardiaco y sus pasos. Pemble no escucha música mientras corre, en parte porque aprovecha esos momentos como “tiempo de reflexión” y en parte debido a una dolorosa lección. “Una vez me atropelló un coche”, dice, haciendo una pausa durante un breve descanso cerca del lago. “Aprendí que hay que estar atento”.

La ironía es que su compañía sufrió un ataque similar. Garmin fue pionera en el mercado de los dispositivos GPS para automóviles. En su punto más alto, la empresa generaba 2,500 millones de dólares (MDD) en ventas –casi tres  cuartas partes de los ingresos totales de Garmin– y su acción rondaba los 120 dólares en octubre de 2007. Sin embargo, sólo unos meses antes, en junio, Apple había presentado un pequeño dispositivo llamado iPhone. En combinación con la aplicación gratuita de navegación Maps de Google, el smartphone eliminó la necesidad de un dispositivo independiente. Las ventas de unidades GPS de Garmin se desplomaron en casi 1,000 MDD en tres años, y la compañía perdió casi el 90% de su valor de mercado.

PUBLICIDAD

Pemble reemplazó al multimillonario cofundador de Garmin Min Kao en el puesto de CEO en 2013, en momentos en los que la compañía buscaba desesperadamente un camino distinto. Los chips integrados de bajo precio, que combinaban un procesador, memoria y conectividad, de repente se habían miniaturizado, cargado de sensores y empacados en wearables mucho menos caros de producir, y las empresas más pequeñas, como Fitbit y Jawbone habían sido las primeras en conquistar ese mercado. Garmin se unió a la carrera también, y decidió enfocarse en la venta de wearables elegantes –y relativamente caros– para entusiastas acérrimos de los deportes, alejándose de la gama baja del mercado, un segmento ocupado por las nuevas startups. Las ventas de Garmin crecen de nuevo, y la mayor parte de ellos provienen de sus wearables. La división de Garmin que incluye wearables y otros dispositivos deportivos generó un estimado de 565 MDD el año pasado, ocho veces lo generado hace dos años. La acción, que se negociaba apenas arriba de 15 dólares en 2014 hoy supera los 49 dólares, un aumento de 33% en lo que va del año.

Garmin se originó en 1989 durante una cena en un restaurante Red Lobster en Olathe, Kansas. Sus fundadores, Min Kao y Gary Burrell, se sentían frustrados porque a la empresa para que trabajaban, una unidad de Allied Signal, no le importaba mucho la tecnología GPS, así que se fueron para abrir su propio negocio, reuniendo los 4 MDD que tenían en ahorros y capital recaudado entre familiares, amigos y unos cuantos banqueros. Una de sus primeras contrataciones fue un nerd de las matemáticas llamado Clifton A. Pemble, quien escribió algunas de las primeras líneas de código del software de Garmin. “Yo llegué a la empresa en el día dos”, dice.

A diferencia de sus competidores, Garmin no subcontrató nada, haciendo de la inusual integración vertical una de las primeras características clave de su negocio. Y a pesar de una oferta pública inicial inoportuna en 2000, Garmin sobrevivió al colapso de las puntocom. Sus ventas alcanzaron 573 MDD en 2003, y ese año Kao y Burrell hicieron su debut en la lista Forbes 400 con fortunas de 970 y 810 MDD, respectivamente.

Ese mismo año Garmin lanzó su primer wearable, el Forerunner 201, un reloj para correr del tamaño de un localizador equipado con GPS que costaba exactamente 160.70 dólares. A ése le siguieron varios productos similares, pero su negocio de werables siguió siendo modesto y empequeñecido por la gigantesca división automotriz. En ese momento, fabricar un wearables aún era demasiado caro y funcionaban gracias a chips más grandes que los volvía grandes y poco atractivos. Además, en la era pre smartphone los clientes realmente no pensaban mucho –ni exigían–tecnología GPS personal.

Sin embargo, en cuanto el iPhone comenzó a golpear con fuerza las ventas de GPS de Garmin, Pemble, entonces jefe de operaciones y mano derecha de Kao, se dio cuenta de que los wearables podrían salvar a la empresa de la extinción. “Los vimos como algo que podría tener futuro”, dice. El cambio hacia los wearables se intensificó después de que Pemble reemplazara a Kao como CEO en 2013, y Garmin aceleró su expansión más allá de los relojes especializados para ciclistas, corredores, triatletas, nadadores, golfistas y excursionistas.

Cliff Pemble, CEO de Garmin, en su carrera matutina. (Foto: Ryan Nicholson para Forbes)

Cliff Pemble, CEO de Garmin, en su carrera matutina. (Foto: Ryan Nicholson para Forbes)

Garmin fijó precios altos para sus gadgets y los diseñó cuidadosamente. El Approach S6, de 350 dólares, por ejemplo, mide la velocidad del swing de un golfista y tiene el mapa de más de 40,000 campos de golf. El Forerunner 735XT, de 450 dólares, dirigido a los triatletas, hace lo básico (distancia, monitoreo cardiaco) y también mide sus estilos de nado, ciclismo y los parámetros de eficacia del oxígeno. “Si eres un corredor en serio, no es una decisión difícil de hacer. Vas a comprar un Garmin”, dice Andrew Uerkwitz, analista de Oppenheimer. “Hay una lealtad que los corredores y excursionistas tienen hacia los productos de Garmin, porque saben que funcionan”.

Muchos de sus dispositivos son resistentes al agua (algo vital para nadadores y triatletas) y cuentan con una autonomía en la batería mucho mayor a la de otros productos similares. Todos los gadgets son fabricados en una de las tres fábricas de Garmin en Taiwán, que forman parte de su integración vertical. Garmin también mantiene sus propios almacenes y call centers, y hace todo su marketing, diseño e ingeniería dentro de la compañía. Pemble afirma que toda esa costosa sobrecarga es una ventaja, ya que significa que Garmin puede desplazar la producción más rápidamente que empresas como Apple y Fitbit, que tienen que acoplarse a los calendarios y las capacidades de sus socios. Cuando los productos de Garmin están listos para salir a la venta, la empresa puede contar con “mejores relaciones con los distribuidores y mercados finales que cualquier otra empresa”, dice el analista Uerkwitz. Para lograrlo, Garmin trabaja con todos, desde pequeñas tiendas de senderismo hasta los grandes minoristas nacionales. La investigación de Uerkwitz muestra que los consumidores de Garmin son del tipo de los que hablan con el “sujeto detrás del mostrador”.

Durante un tiempo Garmin permitió que Fitbit, su rival de Silicon Valley, dominara el segmento del monitoreo de actividad. Los monitores son más baratos y menos complejos que los relojes deportivos de Garmin y apelan a un cliente diferente: el adicto a la televisión semisedentario a quien le preocupa más el número de pasos dados al día que su ritmo al correr. Fitbit lanzó su primera banda de monitoreo de actividad en 2009 y rápidamente se convirtió en el líder en un mercado que también incluye a Microsoft y a Jawbone.

Después de mirar el partido desde las gradas, Garmin decidió entrar a la cancha hace dos años con sus propios wearables, la muy simple Vivofit (99 dólares) y la Vivosmart un poco más sofisticado (219 dólares). “Sentimos que podíamos aportar algo”, dice Pemble. “Podríamos atraer a los consumidores desde la gama más baja hasta la más alta de los wearables”. Al añadir monitores de actividad, Garmin aumentó sus envíos de wearables en 60% en 2015, según la firma de investigación de mercado IDC, y los ingresos de su división de wearables casi se duplicó.

Para acceder a sus datos, los clientes descargan las apps Garmin Connect, que se han convertido en un éxito sorpresa. Lanzada en 2011, la familia de apps tiene más de 15 millones de usuarios, una tercera parte de los cuales comenzó a usarlas en 2015. De acuerdo con su mantra de hazlo tú mismo, la compañía presentó su propia tienda de apps, ConnectIQ, en 2014. Eso permite a los desarrolladores terceros para hacer apps para los dispositivos de Garmin –una capacidad que Fitbit no tiene todavía–. Más de 2,000 apps han sido desarrolladas para la plataforma hasta el momento, y más de 10 millones de apps han sido descargadas.

“La gente se quedó con la impresión de que ‘Garmin está en declive’”, dice Pemble. “Lo que la gente no nota es que tenemos grandes motores de crecimiento.” Como un hombre que comenzó a correr hasta la mediana edad, él entiende la importancia de adoptar nuevas cosas. “El mundo de hoy lo define una cosa: la auto mejora continua.

 

Siguientes artículos

Aurelio Nuño, secretario de Educación, en charla con Alejandro Poiré, Decano de la Escuela de Gobierno y Transformación Pública del ITESM. (Foto: Miriam Sánchez Varela.)
Las 10 frases destacadas del Foro Forbes 2016
Por

A lo largo de 12 horas el Foro Forbes Economía 3.0 se destacó como el epicentro informativo en negocios, economía, empre...