El activismo acapara titulares en Wall Street, pero su practicante más audaz, Bill Ackman, vira tranquilamente a un segundo acto que tiene más en común con Warren Buffett que con Carl Icahn.

 

Por Antoine Race

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Bill Ackman estaba decidido a dar a la Active-Passive Investor Summit un adelanto de lo que él llama internamente Pershing Square 2.0: su renacimiento como un inversionista más amable y gentil, más enfocado en construir com­pañías duraderas que en hacer ganancias rápidas yendo corto en sus posiciones.

Después de una pausa, el multimillona­rio que es sinónimo del inversionista activista –un eufemismo para lo que solía denominarse un pirata corporativo– regresa a su zona de confort, desa­tando una andanada de acusaciones acerca de una de sus posiciones más infames y controvertidas, Herbalife, el vendedor de suplementos en el que apuesta 1,000 millones de dólares (mdd) en contra de lo que él llama un esquema piramidal.

“Sabemos que están buscando contratar a un abogado de defensa criminal”, dice crípticamente sobre los altos ejecutivos de Herbalife, mientras Twitter se enciende como un árbol de Navidad (Herbalife niega las afirmaciones de Ackman).

¿Qué hay de Pershing Square 2.0? Ni una sola mención, a pesar de que el movimiento más impor­tante del inversionista más popular del año pasado –su fondo creció 37% frente al 2% del fondo promedio, casi duplicando su patrimonio neto hasta los 2,500 mdd– se escon­de a plena vista, a 16 kilómetros al oeste del Strip de Las Vegas.

Si viajas por la autopista 215 hacia la impresionante pero desolada belleza de la Red Rock Canyon National Conservation Area, encon­trarás el mayor desarrollo comercial en el país desde la crisis financiera, levantándose entre los arbustos desérticos. Son alrededor de 130,000 me­tros cuadrados de tiendas, oficinas y restaurantes que van desde Macy’s hasta Apple Store, Traders Joe’s a Wolfgang Puck’s; la clase de negocios que recuerdan aquellos días antes de que murieran los grandes centros comerciales.

¿Crisis del agua? Al parecer, no en Summerlin, Nevada, una comunidad planificada donde los nuevos campos de golf, piscinas, senderos para bi­cicletas, escuelas e iglesias flanquean las calles sal­picadas de palmeras y callejones en vecindarios con nombres como Segovia, Aspenglen y Sterling Ridge que se extienden por 90 kilómetros cuadrados.

Summerlin es un activo clave para una empresa de bienes raíces con una procedencia legendaria y un perfil bajo: Howard Hughes Corp., 26% propie­dad de su presidente, Bill Ackman.

Pero está lejos de ser el único activo: Summerlin es una de las cuatro comunidades planificadas y 30 propiedades de bienes raíces bajo el control de Howard Hughes, que en 2014 reportó ingresos por 635 mdd, 190 mdd en ganancias operativas y 5,100 mdd en activos, con más de 4 millones de kilóme­tros cuadrados de terreno minorista, comercial y residencial en su cartera de desarrollo, desde Hous­ton hasta los suburbios de Washington, dc. Howard Hughes está reconstruyendo South Street Seaport en Nueva York y posee 24 hectáreas frente a la playa en Honolulu que albergarán casi dos docenas de torres de lujo.

Así como Summerlin ofrece a las familias, en su mayoría refugiados de ciudades grandes y bullicio­sas como Los Ángeles, Chicago y Nueva York, una oportunidad de comenzar de nuevo en un entorno altamente diseñado y con impuestos más bajos, el Howard Hughes de Ackman ofrece la oportunidad de cambiar su reputación del corsario corporativo de hoy en día que todo el mundo ama-odia, a la del constructor de un imperio corporativo.

 

Al final, el modelo es Warren Bu­ffett

Las comparaciones con el activista más exitoso, su némesis en Herbalife, Carl Icahn, incomodan sobremanera a Ackman. “Somos muy diferentes de Icahn”, asegura, en referencia a la inclinación de Icahn por los nego­cios ágiles y las soluciones rápidas. “Invertimos en negocios muy estables y predecibles”.

En cambio, está copiando una estrategia de Buffett, quien se enfocó en las transacciones bur­sátiles hasta que encontró una empresa textil pú­blica llamada Berkshire Hathaway y la convirtió en el paraguas bajo el cual guardaba las empresas que iba engullendo.

Ackman tiene la sociedad de cartera, cortesía de los activos adquiridos en 2010; el legendario nombre de Howard Hughes fue una ventaja que llegó cuando absorbió el proyecto Summerlin. Sin embargo, para construir un negocio perdurable, necesitaba capital permanente.

Los fondos de cobertura como el de Ackman no están en condiciones de gestionar activos a largo plazo, ya que los socios limitados tienen derecho a redimir los intereses cada trimestre. Es por eso que, por su naturaleza, son sólo vehículos de trading.

Así que en octubre pasado Ackman emitió accio­nes en una nueva entidad pública en Ámsterdam, Pershing Square Holdings Ltd., creando unos 6,500 mdd en capital permanente de inversionistas, sobre todo de fuera de Estados Unidos. Así, el total de los activos bajo su gestión es ahora de 19,500 mdd.

Las amortizaciones han golpeado a Ackman en el pasado. Durante la crisis financiera de 2008 y después de 2013, cuando Pershing sufrió vergonzo­sas pérdidas en JC Penney y Herbalife, las amorti­zaciones ascendieron a 10% del patrimonio neto.

Esas últimas amortizaciones resultaron ser una tontería, dado el gran año que Ackman tuvo en 2014, especialmente impulsado por los rendimien­tos pagados por la inversión en el fabricante de Botox Allergan, pero fue algo que también sirvió de advertencia, ya que más de esas amortizaciones habrían limitado el rango de acción de Ackman.

“Imagina si hubiéramos tenido que hacer más amortizaciones, habríamos tenido que desistir y no se habría concretado la inversión en Allergan”, dice.

Este colchón permanente le permite ir por objetivos cada vez más grandes con menos acidez y pensar en el largo plazo.

“Cuando describo lo que hicimos en los prime­ros días de Pershing, encontramos empresas infravaluadas, propusimos cambios que liberarían su valor y luego, después de que tomaran distintos pa­sos, generalmente nos retirábamos”, dice. “La gente lo describe más como una ingeniería financiera.”

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Las raíces

Para Ackman, conservar sus activos implica un regreso a sus raíces. A pesar de lo célebre que pueda ser su fondo de riesgo, su éxito se basa en el sector inmobiliario.

Está en su sangre. Su padre era dueño de una exitosa empresa de bienes raíces en Nueva York. Des­pués de graduarse de Harvard en 1988, Ackman se convirtió rápida­mente en un productor. Más tarde, en la Harvard Business School, invirtió casi la mitad de sus ahorros en las acciones de Alexander’s Stores, un minorista que cayó en desgracia a principios de 1990. Sintien­do que los inmuebles de la compañía, como el 731 de Lexington Avenue (actual sede de Bloomberg LP), valían más que las demandas en contra de la empresa, Ackman compró acciones por un poco más de 8 dólares cada una el día en que se declaró en quiebra, y a los pocos meses las vendió por 21.

Después de la escuela de negocios, Ackman se asoció con su amigo David Berkowitz para formar el fondo de riesgo Gotham Partners, levantando 3 mdd, en gran parte de familia y amigos. Se metió con lo que conocía. Su primer éxito importante fue un intento audaz de comprar la hipoteca forzosa de Rockefe­ller Center Properties en 1995. Gotham tomó una participa­ción de 6% en el REIT dueño de la hipoteca de Rockefeller Center Properties y Ackman propuso una recapitalización para ahuyentar a los buitres, incluyendo a Sam Zell, General Electric y Disney. Al final, Ackman perdió frente a un consorcio que incluía a Goldman Sachs, Tishman Speyer y David Rockefeller, pero a sus 28 años obtuvo un importante reconocimiento de Wall Street –y un retorno de 39% para Gotham en 1995–. David Rockefeller quedó impresionado y se convirtió en inversionista de Gotham.

En 1996, Ackman se volvió hacia los hipódromos para hacer una nueva serie de tratos con grandes jugadores de Wall Street.

En ese momento, Barry Sternli­cht, de Starwood Capital, descubrió una estructura llamada “acciones emparejadas de REIT” en hoteles e hipódromos, un ingenioso esque­ma que permitía a sus propietarios ser dueños y operadores bajo un escudo fiscal propio de los REIT. El vacío legal detonó un frenesí de compras de cadenas hoteleras como Sheraton, Westin y Wyndham.

La obsesión de Ackman por las acciones empa­rejadas REIT resultó contraproducente en 1998, después de que Gotham ganara el control de REIT First Union. Ese año, la IRS –la autoridad fiscal de EU– parchó el vacío legal, y las acciones de First Union se desplomaron. Las cosas siguieron empeo­rando para Gotham a medida que Ackman perdía en campos de golf, una firma de servicios legales y un sitio web privado llamado Giftcertifcates.com.

Estos negocios eventualmente resultaron ser la ruina de Gotham después que los accionistas de First Union se resistieron a su intento de fusionar­la con sus campos de golf, los cuales generaban grandes pérdidas. Los inversionistas de Gotham comenzaron a perder confianza en él y retiraron capital, causando una caída de activos de más de 40% entre 1998 y 2002 mientras Ackman, tan audaz como siempre, decidía probar suerte con las ventas activistas en corto, lo que con el tiempo motivó una investigación del entonces fiscal general de Nueva York, Eliot Spitzer. Ackman fue presionado para desmantelar Gotham en 2003.

La confianza de Ackman era inquebrantable. “Ni por un instante percibí ninguna desesperación en Bill”, dice su compañero de la escuela de negocios Robert Jafee, que invirtió en Gotham y actualmente es un socio limitado del fondo. Pershing Square fue lanzado en enero de 2004 con 4 mdd de los ahorros de Ackman y 50 mdd de Leucadia. Pero debido a los fracasos de Gotham, Pershing Square se compro­metió con sus socios a no invertir directamente en empresas privadas, incluyendo bienes raíces.

Esto creó un dilema debido a que el mercado inmobiliario siempre ha sido su fuerte.

“Es una clase de activos que entiendo, y con la que hemos hecho una fortuna”, dice Ackman, quien no es conocido por su modestia. “No sé de una mala inversión que haya hecho en bienes raíces.”

La crisis financiera de 2008 presentó la solución que llevó a Howard Hughes. Mientras los mercados se sumergían en el caos, Ackman compró 25% de REIT de malls General Growth Properties a precio de remate, ayudó a dirigir la quiebra administrada y luego escogió ciertos activos no desarrollados, una mezcolanza indeseada que sus rivales apoda­ron “Sh-tco”. General Growth resultó ser su mayor triunfo de inversión, con un aumento de 130 veces en sus acciones, sumando utilidades de 3,700 mdd para su fondo de cobertura. “Sh-tco” se convirtió en Howard Hughes Corp., un vehículo de 6,000 mdd que ha visto sus acciones subir 300% desde que fue escindida, y permitió a Ackman entrar de nuevo y sin restricciones el juego de los bienes raíces.

 

Activos

Uno de los activos más valiosos de Howard Hughes está en la cancha local de Bill Ackman: South Street Seaport, en Manhattan. Lo que explica por qué, en una tormentosa y helada tarde de marzo, está en una tienda viendo unos pantalones vaqueros azules, que fueron pintados con acrílico azul, púrpura, magenta, verde azulado y salpicaduras blancas que se asemejan a los patro­nes de una pintura de Jackson Pollock pintada a mano. Las ofertas en el Rialto Jean Project, ubicado en el Seaport, tienen a Ackman perplejo.

“¿Cómo sabes el precio? Nada está etiquetado. Tiene un signo, ¡pero no tiene precio!”, exclama su acompañante David Weinreb, CEO de Howard Hu­ghes. Una joven vendedora llamada Kandice dice que los jeans cuestan 245 dólares. “Es una obra de arte, no unos pantalones”, murmura Ackman mien­tras estudia la prenda que cuelga de las paredes de ladrillo en el interior de un edificio remodelado del siglo XIX.

Bill comienza a bombardear a Kandice como si estuviera interrogando a un CEO: ¿Qué porcentaje de clientes son hombres? ¿Cuánto tráfico recibe la tienda? ¿Por qué abrir una tienda justo en ese lugar? ¿Hay algo a la venta que no sea de mezclilla y acríli­co? ¿Cómo lavas esa ropa?

Kandice responde todas las preguntas de Ackman, y él, en respuesta, se despide con un buen deseo: “¡Cuando el cine abra van a despegar!”. El cine al que se refiere es un complejo iPic de gama alta, donde el público puede ver una película en 3D mientras toma cerveza y cocteles y come ham­burguesas a sobreprecio. Está programado para abrir en 2016 al lado de Rialto, en el edificio Fulton Market, una parte del plan de 1,500 mdd para reconstruir el Seaport. En 2017 Howard Hughes espera reabrir Pier 17 en el puerto, 17,000 metros cuadrados de espacio alquilable y una azotea de 6,000 metros cuadrados para conciertos, patinaje sobre hielo, bodas e iluminación navideña al estilo del Rockefeller Center. Luego vendrán los lujosos e inevitables rascacielos residenciales.

Weinreb, como la cara de Howard Hughes, es clave. Ackman tiene intereses en bienes raíces, pero Weinreb vive y respira esa industria. Ambos se conocieron en la preparatoria en Chappaqua, Nueva York. Weinreb, quien se graduó dos años antes de Ackman, era una celebridad en la escuela porque había actuado en un par de comerciales de televisión y usó sus ganancias para comprar un de­partamento en Manhattan. Después, abandonó la Universidad de Nueva York (y más tarde el mundo del espectáculo) y terminó en Texas, donde vendió bienes raíces durante el auge petrolero de la década de 1980.

Con el tiempo llamó la atención del dueño de los Chicago Bulls y los White Sox, Jerry Reinsdorf, quien lo puso a cargo de unos cuantos edificios. El toque Midas de Weinreb para convertir bienes raíces decrépitos en verdaderos negocios después de crisis hipotecaria, rápidamente se convirtió en legendario.

“David ha tomado algunas propiedades con poco potencial y las ha convertido en verdaderas ganado­ras”, dice Reinsdorf, refiriéndose a él como “un tipo listo que no le dice a la gente cuán listo es”.

Hace un buen maridaje con el jactancioso Ack­man. A mediados de la década de 1990, la compa­ñía de Weinreb, TPMC Realty, era conocida como una de las empresas más eminentes de bienes raíces en problemas en Texas. “Incluso en el peor de los tiempos, hay alguien haciendo dinero”, dice Weinreb.

En 2002 volvió a conectar con Ackman vía telefónica. Siete años más tarde, en medio de un sombrío mercado inmobiliario, Weinreb empezó a hablar con Ackman sobre el lanzamiento de un fondo para comprar propiedades en problemas. La discusión con el tiempo dejó a Weinreb a cargo del plan de Ackman para crear Howard Hughes.

La experiencia de Weinreb en el sector inmobiliario es lo que hizo el proyecto de Las Vegas tan atractivo. El centro comercial fue abandonado en 2007, cuando el mercado inmo­biliario comenzó a enfermarse. Hasta hace un año era una obra negra con colum­nas de concreto y manchas de óxido ubicada sobre un vertedero de basura comprado por el solitario magnate y aviador Howard Hughes en la década de 1950 para eludir el pago de impuestos. “Somos el mayor terrateniente en un mercado limitado”, dice Weinreb. “Era evidente que Downtown Summerlin tendría un futuro brillante”.

Más tentadoramente, Howard Hughes posee 81 hectáreas de desierto estéril hacia el este, en donde proyecta construir 4,000 unidades residenciales y 130,000 kilómetros cuadrados de espacio de ofici­nas. Además es dueño de otros 2,200 hectáreas al oeste y al sur, que se volverán cada vez más valiosas si las proyecciones de Ackman, que esperan que la población de Summerlin (actualmente de 100,000) duplique su tamaño.

El control es importante en todos los planes maestros del dúo. Además de sus bienes raíces y sus planes inmobiliarios en Las Vegas, Howard Hughes también posee los Woodlands, una comunidad planificada de 11,500 hectáreas a las afueras de Houston concebidas en la década de 1960 por el pionero de shale gas George Mitchell, así como parte de una comunidad planificada por James Rouse en Columbia. Es dueño además de Ward Village, una parcela de 24 hectáreas de tierra costera en Honolulu, donde la firma ya ha co­menzado a construir dos torres de lujo que se han vendido en más de 80%.

En lugar de poner sus proyectos en manos de inversionistas, Ackman y Weinreb están duplicando su apuesta. De hecho, en 2011 una de las primeras medidas de Weinreb fue el pago de 118 mdd por la participación de 48% que Mor­gan Stanley tenía en Woodlands. También decidió mantener los 2 millones de metros cuadrados de desarrollo estratégico que Howard Hughes posee entre todas sus pro­piedades. Así como Buffett cuenta con un flujo de efectivo constante proveniente de las aseguradoras de Berkshire Hathaway, Ackman in­tenta convertir a Howard Hughes en un cajero automático de bienes raíces. Se espera que el flujo de efectivo se triplique para 2016 a más de 500 mdd anuales, según Graham Wilkes, analista de Compass Point.

“La dirección de Howard Hughes no está preocu­pada con cumplir con las estimaciones trimestrales”, dice James Davolos, gerente de cartera de Horizon Kinetics, el mayor accionista de la firma. “Están preocupados por aumentar el valor de la inversión en los próximos cinco, siete o diez años.”

Y los bienes raíces conducirán a otros negocios. En Las Vegas, por ejemplo, Howard Hughes posee un equipo de beisbol de ligas me­nores (y tiene planes de construirle un estadio en Summerlin). Y que nadie se sorprenda si Ackman se convierte en el último titán de Wall Street en poseer un casino. Uno de los activos más inusuales y potencialmente valiosos de Howard Hughes es el espacio aéreo sobre los 176,000 metros cuadrados del Fashion Show Mall en la avenida principal frente al hotel Wynn, flanqueado por el hotel Treasure Island y el Trump International. “Tomé todo lo que el mercado creía que no tenía valor”, dice Ackman.

¿Bill Ackman en el Strip de Las Vegas? ¿El Howard Hughes Hotel & Casino?

“Al final, los mejores bienes raíces tienen un gran componente de entretenimiento”, dice Ackman, tan arrogante como siempre. “Nunca más perderé nada parecido al Rockefeller Center.”

 

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