El Presidente del Consejo de Administración de Bimbo perfila las siguientes conquistas de la empresa: más compras en Estados Unidos, una fábrica en China, la consolidación de la panificadora en España y una mayor penetración en América Latina.

 

Por Lourdes Contreras y Jonathan Torres

 

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Bimbo, la panadería más grande del mundo, contemplaba consolidar el crecimiento de la firma en el mercado de China.

Después de su arribo en 2006 a China, los ejecutivos de Bimbo decidieron invitar a los integrantes del Consejo de Administración a sesionar en ese país con el objeto de que conocieran el mercado y, sobre todo, que reinauguraran la planta en Pekín, en la cual habría de producirse pan para seducir al complejo paladar chino. Tiempo atrás habían realizado una primera incursión con Gansito; la aventura fue un absoluto fracaso.

Entonces empezaron a correr los preparativos del viaje y, entre estos, a directivos y consejeros se les hizo llegar un folleto que incluía palabras en chino y normas de conducta.

Vino la reinauguración y llegó el momento de los discursos. Una chica que tenía más de diez años en la producción de pan habló y, casi con lágrimas en los ojos, alabó el buen trato de sus jefes. Todos le aplaudieron, pero alguien decidió ir más allá. De pronto, la joven contempló con sorpresa que se le aproximaba un hombre alto que la abrazó rompiendo todos los protocolos. Era Roberto Servitje Sendra.

Él es, junto a su hermano Lorenzo, el genio detrás de Bimbo.

“Roberto fue el primer empleado formal de Bimbo. Fue con el primero con el que se siguió un protocolo de contratación, asignación de funciones y sueldo”, dice José Ignacio Mariscal, consejero de Bimbo desde hace más de 25 años. “Ahora, es el instrumentador de Bimbo”.

Don Roberto, como le suelen llamar, es el Presidente del Consejo de Administración de Grupo Bimbo. Con 67 años de “servicio”, Roberto Servitje es el único integrante de esta empresa que puede contar cómo fue que germinó lo que ahora es el imperio del pan y hacia dónde va. Es el protagonista, todavía en activo, de la transformación de Bimbo, y quien no descarta incrementar la penetración de la firma en China, consolidar su presencia en España, comprar más empresas en Estados Unidos y conquistar a Centroamérica.

 

¡Viva el talento!

 

Servitje recuerda el día como si hubiera sido ayer: 17 de septiembre de 1945. Era un chamaco de 17 años que salió a la calle sin pensar que, en unos años, conquistaría el mundo. Ese día, Roberto se enroló en la aventura iniciada por su hermano Lorenzo y Jaime Sendra (cuñado de ambos), que para entonces parecía una proeza: ser alguien en la industria del pan frente a un competidor (Panadería Ideal) que acaparaba el mercado.

Allí, quizá sin pensarlo, ejecutaron la primera máxima de quien quiere rebelarse ante el estado de las cosas: detectar los puntos flacos del líder y capitalizarlos.

El jugador número uno de la industria del pan tenía muchos vicios, algo que los hermanos Servitje aprovecharon a través de acciones muy simples: arreglaron los viejos camiones de reparto que tenían a su disposición y les pidieron a sus vendedores que se peinaran, se rasuraran, salieran a la calle con las uñas limpias. Además, empezaron a ofrecer un producto de mayor calidad, envuelto en papel celofán, y en poco tiempo tuvieron que multiplicar su producción.

Ahora, Bimbo es la empresa global que, si pudiera, vendería su pan de caja y sus pastelillos en la Luna. En aquel convulso 1945, Bimbo disponía de 36 personas, 10 camiones de reparto y registraba 5,000 pesos de ventas a la semana. Hoy elabora más de 10,000 productos, cuenta con más de 103 marcas, está presente en 19 países, dispone de 154 plantas, 126,000 colaboradores y más de dos millones de puntos de venta en todo el mundo. Todo ello le permitió registrar, al cierre de 2011, ventas netas por más de 10,700 millones de dólares (mdd).

— ¿Dónde está el gran secreto de Bimbo?

No quiero decir que desde que se fundó la empresa hubo esa claridad, pero es muy sencillo: está en las personas. Nacimos con la inquietud de hacer una empresa con alma y lo hemos conseguido – responde Servitje.

De esta manera, los fundadores de Bimbo asumieron otra máxima para garantizar que la maquinita para hacer dinero no se detuviera e incrementara su ritmo sin necesidad de sacar sangre: ingresaron a la Unión Nacional de Empresarios Mexicanos, lo que les permitió instituir “una conciencia social empresarial”, que se traduce en tener una empresa altamente productiva sin pasar por encima del talento humano.

Al respecto, Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios (CIFEM) del IPADE, sostiene que estas variables regularmente tienen lugar en las empresas familiares, porque “aportan cariño, dedicación, lealtad, esfuerzo, responsabilidad”.

— ¿Cuál ha sido la aportación de Roberto Servitje para Bimbo? ¿Qué parte de Bimbo es usted?

Siempre me ha correspondido trabajar mucho. Como burro. Algo que promuevo es la búsqueda de la productividad, porque una empresa que no busca ser mejor, a la larga, desaparece. Tengo 85 años y a veces me tocan pesadas jornadas de trabajo. El motivo para seguir es ver que los objetivos se alcanzan.

— ¿Ya está en retiro? Hay versiones periodísticas que ya lo dan por un hecho…

Hasta 1999 fui director general y presidente del grupo. En ese año paso la batuta a mi sobrino, Daniel Servitje. Al momento de mi retiro, les dije a los socios: ‘Bueno, muchas gracias, me voy’. Pero me respondieron: ‘No, no te vayas, sigue aquí, aquí va a estar tu oficina porque eso le conviene a la empresa’. De esta forma, por los años que llevaba en la empresa se estableció que mantuviera un contacto con la dirección general. Entonces visito fábricas y tengo entrevistas frecuentes con el director general. Ahora, con la internacionalización, hago viajes muy largos a Brasil, España, China. Hay mucho trabajo. Yo he renunciado un par de ocasiones y no me dejan.

 

La receta del éxito

 

Al interior del cuerpo directivo de Grupo Bimbo hay un modelo de gestión empresarial que en el exterior podría provocar un cortocircuito: el sacrificio de dividendos. “Eso está claro: quien quiera dinero, sabe que no tiene que invertir con nosotros”, afirma Roberto Servitje. “Los accionistas saben que no hay altos dividendos, pero tienen presente que la empresa crece”.

Así, un manejo muy cuidadoso del dinero –que algunas mentes críticas podrían calificar de conservador– es otro de los elementos que más se destaca de Bimbo.

— ¿La política de austeridad viene desde casa?

Pues de las ganancias tomamos como máximo 20%, aunque nunca hemos dado ese porcentaje. Es un tope. En ciertas cosas somos muy austeros y en otras no.

Gracias a este modelo, Bimbo es la panadería más grande del mundo y en 2012 habría alcanzado ventas por más de 12,000 mdd, seguida por empresas como Kraft (con 10,329 mdd) y Yamazaki (con 8,121 mdd).

La internacionalización de Bimbo comenzó en 2002, pero la participación en sus números fue relevante hasta finales de 2008, cuando anunció la adquisición de la empresa de panificación Weston Food’s, hoy Bimbo Bakeries USA, por 2,380 mdd, con lo que las operaciones de Estados Unidos, en tanto participación de los ingresos, destronaron al mercado mexicano al pasar de 28 a 42%, mientras que las de México se redujeron de 59 a 47%.

No conforme con esa participación, Bimbo invirtió en 2011 700 mdd para concretar la adquisición del negocio de pan de Sara Lee en Estados Unidos, con lo que logró una combinación geográfica exponencial en ese país. En números redondos, incrementó 36% sus rutas en ese país.

Otra adquisición relevante fue la que realizó en 2011 con los negocios de Sara Lee en España y Portugal, países en los que pagó 150 mdd. La firma mexicana capta el 35% del mercado.

Como cereza del pastel, en Argentina adquirió las operaciones de Fargo, el principal productor y distribuidor de pan, y productos de panificación bajo las marcas Fargo, Lactal y All natural, con ventas de aproximadamente 150 mdd al año, cinco plantas y más de 1,500 colaboradores. En diez años, la empresa ha realizado 38 adquisiciones.

 

 Movimientos en puerta

 

Muy pronto habrá noticias de Bimbo. De inicio, el 23 de febrero dará a conocer su reporte financiero de 2012. Según los pronósticos, se espera que para entonces se conozcan los impactos que ha registrado la empresa ante la volatilidad de sus insumos, como el maíz y el trigo.

— ¿Qué podemos esperar de Bimbo en China?

Hemos batallado con la jefatura de personal chino. Estamos aprendiendo y nuestro principal obstáculo es la competencia. Un día sacamos un producto y al día siguiente ya lo copiaron. Estamos pensando en una planta en Shanghai. Tal vez este año.

— ¿India?

Es muy difícil. No llegamos porque no nos dejan, ponen obstáculos. En un momento podríamos explorarlo, pero es un problema irse a meter a donde no lo quieren.

— ¿España?

No es fácil pero estamos contentos. Estamos por hacer ajustes de plantas que no son muy eficientes. Tenemos muchos proyectos que llevar. España tiene cosas muy positivas, a pesar de su situación económica.

— La atención estará centrada en Estados Unidos…

Es muy retador. Están sucediendo cosas como Hostess Brands. Hay que poner atención. Pero Daniel (Servitje) acaba de regresar de América Latina y viene muy entusiasmado con Colombia y Chile. Brasil es muy importante. Necesitamos consolidar nuestra presencia en América Latina.

A fines del año pasado, diversos medios estadounidenses especularon en torno a la posible compra de activos de Hostess Brands Inc. (productora de los pastelillos Twinkie y del pan Wonder), por parte de Bimbo a través una inversión por hasta 10,000 mdd.

— ¿No hay que descartar que Bimbo adquiera a Hostess?

No hay que descartarlo. Por cuestiones de competencia el gobierno de Estados Unidos no permite que compremos fábricas, pero hemos tenido que vender algunas. Además, acabamos de hacer una planta en Dallas y tenemos el proyecto de dos nuevas plantas. La única manera de competir en Estados Unidos es ser de bajo costo. Tenemos planes de inversión muy fuertes en Estados Unidos para mantener ese nivel de producción barata.

Finalmente Hostess  Brands quebró y Bimbo adquirió, a través de su filial en Estados Unidos BBU, Beefsteak, el mayor productor de pan de centeno en aquel país, por 31.9 millones de dólares (mdd).

En un comunicado, la compañía detalló que esta adquisición forma parte del procedimiento de quiebra de Hostess Brands, propietaria de Beefsteak.

 

La sucesión

 

En sus 67 años de historia, por la dirección general de Bimbo sólo han pasado tres hombres con el apellido Servitje: Lorenzo, Roberto y Daniel.

— ¿En algún momento podríamos ver en la dirección general de Bimbo a alguien que no traiga el apellido Servitje?

Si en algún momento surgiera en México una persona con las cualidades y la capacidad, desde luego que sí. Pero como dice el dicho: no es lo mismo el cuero que la camisa.

En el mercado bursátil (Bimbo ingresó a la Bolsa Mexicana de Valores en 1980), el valor de mercado de la empresa ha crecido 70%, esto de 2007 a 2012. Es decir: de 76,433 mdd a 157,409 mdd. Consecuentemente, ha otorgado un rendimiento de 137%.

Según las proyecciones de los analistas, el tamaño de Bimbo podría convertirse en su Talón de Aquiles. “Su crecimiento será más orgánico y atado al ritmo de crecimiento de la población”, afirma Gaspar Quijano.

Bajo esta circunstancia, Bimbo podría explorar mayores canales de distribución para sus productos en América Latina. “La región sufre no sólo de una infraestructura insípida en las cadenas de distribución alimenticia (algo que podría capitalizar Bimbo), sino que el problema estructural de limitación en la capacidad de consumo (mucha gente pobre) mantendrá desacelerado el potencial de crecimiento para la región”, dice el analista de Vector Casa de Bolsa.

En México Bimbo es el rey del pan y sus últimas adquisiciones se han concentrado en el segmento de dulces y confitería (en 2010 compró Dulces Vero). Así, se espera que apueste a crecer en volumen gracias al desarrollo de nuevas categorías y a los hábitos de consumo de los mexicanos.

— Bimbo es un monopolio…

Están equivocados. Según algunas estimaciones, participamos del consumo del trigo del país con un 10 a 12%. Eso no es un monopolio. En pan dulce no es ni 3% del consumo en México donde hay 8,000 panaderías. Donde podríamos ser muy importantes es en pan de caja, pero es un producto muy arraigado como la tortilla. Ahí sí podrían criticarnos.

 

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