Algunas preguntas para los líderes corporativos: ¿Tienen las empresas el talento y las habilidades que necesitan para crecer e innovar? ¿Tienen los recursos humanos que requieren para aprovechar al máximo a los empleados?

 

 

Por John Foley, Oracle

 

Para crecer, las empresas necesitan gente talentosa –empleados motivados, informados y de alto desempeño–. Eso siempre ha sido una realidad, pero hoy más que nunca, cuando muchos directores generales (CEO, por sus siglas en inglés) ven a su fuerza de trabajo como el gran diferenciador en el entorno de negocio altamente competitivo de hoy.

Esto genera preguntas urgentes para los líderes corporativos: ¿Tienen las empresas el talento y las habilidades que necesitan para crecer e innovar? Y, ¿tienen los recursos humanos –los sistemas, las aplicaciones, los servicios de nube y los procesos internos– que requieren para aprovechar al máximo a los empleados con que cuentan y a los nuevos que buscan incorporarse?

En la mayoría de los casos, las respuestas a estas preguntas son “no”, y los CEOs están recurriendo a sus Directores de Recursos Humanos para crear nuevas estrategias con el fin de desarrollar, atraer y retener a su “capital humano”. Están buscando reemplazar las prácticas de RH y la infraestructura anticuadas con capacidades de gestión del capital humano (HCM) modernas.

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En Oracle HCM World que se realizó en Las Vegas (del 4 al 6 de febrero pasado), los Directores de Recursos Humanos, los Directores de Información y otros altos ejecutivos hablaron de las fuerzas que están impulsando la transformación de HCM, y lo que sus compañías están haciendo para convertirse en líderes de HCM. A continuación describo las 10 principales tendencias que discutieron.

El crecimiento del negocio requiere a menudo de talento fresco. De acuerdo con la Encuesta 2014 US CEO de PwC, el 89 por ciento de los CEOs en Estados Unidos esperan que los ingresos de sus compañías aumenten en los próximos 12 meses. Durante ese mismo periodo, 62 por ciento espera contratar a más gente. ¿Ve la correlación? El crecimiento del negocio y el crecimiento de la fuerza de trabajo a menudo van de la mano, lo que significa que el futuro de la empresa está convirtiéndose en una renovada batalla por el talento.

La brecha de habilidades se está diversificando y haciéndose más compleja. Ya sabemos que ciertas habilidades laborales son difíciles de encontrar, pero el cambio de las demografías de la fuerza de trabajo, como los Baby Boomers que se están retirando, podrían complicarle más a las empresas encontrar el talento que necesitan. En algunos países, las poblaciones en edad productiva están disminuyendo. Esto explica por qué a 70 por ciento de los CEOs les preocupa la disponibilidad de habilidades clave, pero estos empleados más jóvenes tienen expectativas muy distintas de sus carreras, de la colaboración, la lealtad, y de las herramientas que utilizan para hacer su trabajo. También significa que las empresas tendrán que relacionar mejor los requerimientos laborales y la disponibilidad de las habilidades en todas las geografías.

Las organizaciones deben mejorar la gestión del talento y del desempeño. La clave para cerrar la brecha de habilidades es la gestión del talento –la capacidad de atraer a la gente con la experiencia y las habilidades adecuadas– aunque no termina aquí. La gestión del desempeño es el arte y la ciencia de maximizar las contribuciones de los empleados a través de una retroalimentación sistemática, del establecimiento de objetivos, de premios y, donde es necesario, a través de medidas correctivas. Si lo hacen bien, las compañías pueden mejorar el desempeño de los empleados hasta 30 por ciento, asegura Brian Kropp, director general del Corporate Leadership Council. Muchas organizaciones aún pueden mejorar en ambas áreas.

La experiencia de los empleados tiene un impacto en la experiencia de los clientes. Todos hemos escuchado sobre la importancia de ofrecer una excelente experiencia de los clientes. Ahora, en medio de la competencia global por el talento, la experiencia de los empleados se ha vuelto vital. HCM y el servicio a clientes han surgido como las dos aplicaciones de negocio más importantes del Siglo XXI, asegura Larry Ellison, CEO de Oracle. Es por eso que ambos implican cuidar a la gente – y los empleados son los que cuidan a sus clientes.

La colaboración es un multiplicador de fuerzas. ¿Qué hay más allá de la productividad personal? Kropp ve al “desempeño de las redes” – el grado en el cual los empleados trabajan juntos, comparten y se ayudan entre sí – como el mayor impulsor del desempeño del negocio. Su fórmula: Desempeño de las Tareas Individuales + Desempeño de las Redes = Contribución Empresarial. Larry Ellison dice, “La mayoría de los trabajos son más grandes de lo que puede hacer una persona”. El HCM moderno le da un valor preponderante a esta forma de trabajar y ofrece las capacidades para apoyarla.

Se requieren nuevas herramientas tecnológicas. A pesar de una nueva generación de capacidades de HCM basadas en la nube, muchas empresas aún están utilizando sistemas y aplicaciones de RH de ayer. Solo 4 por ciento de los departamentos de RH tienen la versión más reciente de sus plataformas de RH, de acuerdo con PwC. Eso está totalmente fuera de sincronía con la misión de optimizar la fuerza de trabajo y atraer a nuevo talento.

 

Lo social es el nuevo paradigma para HCM.

Mientras los Directores de Recursos Humanos y CIOs buscan cómo modernizar las capacidades de RH, deben encontrar soluciones que los empleados ya conozcan y que les agraden – las aplicaciones sociales. Los sistemas HCM modernos, por definición, están diseñados para que todos en la compañía los utilicen, no solo los especialistas de RH. Y lo social no es solo una capacidad; es una mentalidad – una forma de colaborar que puede aumentar el desempeño empresarial. El HCM moderno también debe ser móvil y estar en la nube – un fenómeno que mi colega Bertrand Dussert, vicepresidente de Transformación de HCM y Experto de Oracle, llama la consumerización de RH.

HCM se ha convertido en una disciplina que utiliza datos y es impulsada por ellos. Una estrategia de HCM completa tiende a involucrar muchos datos – datos de los empleados, datos que producen los empleados, y datos para los empleados. “Los sistemas deben ofrecer muchos conocimientos prácticos para todos los que los utilizan”, asegura Larry Ellison. Así, un objetivo de la transformación de HCM debe ser gestionar todos esos datos de manera que puedan compartirse con otras partes de la empresa, ofreciendo una mejor visibilidad del desempeño del negocio. Debe haber un componente de HCM en la planeación e implementación de Big Data de su compañía.

HCM es egoísta – en el buen sentido. Muchos empleados tienen perfiles de LinkedIn más completos que los que tienen en los sistemas corporativos de RH. Eso debe cambiar. Con el HCM moderno, los empleados se sienten motivados a compartir más información sobre ellos mismos para apoyar la interrelación, la colaboración y el desarrollo de carrera. Cara Capretta, vicepresidente de Transformación de HCM de Oracle, dice que los perfiles del talento pueden ser extraídos por la empresa como una forma de descubrir y aprovechar sus recursos humanos. El concepto de “auto cuantificarse”, donde los datos de la actividad de los empleados son generados por las tecnologías vestibles (wearable), llevan este paso aún más lejos. Piense, por ejemplo, en las posibilidades de un mapa de colaboración del lugar de trabajo.

¡Ahí vienen los robots! Las predicciones de un futuro en el cual las tecnologías digitales desplazan a las habilidades humanas ya no son ciencia ficción. Consulte The Second Machine Age, un libro del profesor del MIT Erik Brynjolfsson y Andre McAfee, para conocer los cambios dramáticos en el lugar de trabajo que están llegando en la forma de disrupción digital y automatización. Esto debería ser una llamada de atención para las empresas que aún están haciendo RH a la antigua pues el cambio puede llegar más rápido de lo que creen.