Las principales causas que originan los catalizadores de migrañas directivas, son la falta definición de procesos de negocio, mala alineación entre el back office y el front officede ventas y la inexistencia de un modelo de gestión que permita un seguimiento ágil y efectivo.

 

Por Rubén Zamudio, Sintec

 

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A cuatro días del cierre de mes, el director comercial se prepara para su reunión semanal de las 8 de la mañana con sus gerentes regionales. Mientras va camino al trabajo, piensa en una serie de preguntas a tocar en la junta: ¿Por qué no hemos logrado reactivar a los clientes que nos dejaron de comprar? ¿Por qué llaman clientes reportando problemas de servicio? ¿Por qué el margen en algunas regiones o líneas de producto va a la baja? ¿Es necesario establecer una nueva política en el uso de descuentos / incentivos ante las recientes quejas de ciertos clientes? Y una larga fila de interrogantes que deja en ridículo al tráfico matutino.

Sabes que te espera una caravana de gráficas con tendencias, tablas de datos con avances a la fecha, argumentos, contra argumentos, argumentos contra los contra argumento, pero, al final, como en cada junta de seguimiento, no se sentirá seguro de que lo acordado realmente vaya a suceder y a dar los resultados esperados. Aquí es donde empiezan las pulsaciones del primer dolor de cabeza del día. ¿Suena familiar?

Esta situación es el diario de cientos, sino miles, de personas en cargos de responsabilidad directiva en diferentes sectores de industria. No es un mal que aqueje sólo a empresas medianas, grandes o trasnacionales, es un problema que se presenta sin importar el tamaño o mercado en donde compite cada organización.

Pero, ¿cuáles son los factores que originan estos catalizadores de migrañas directivas? De acuerdo a un estudio realizado por Sintec durante 2013, con empresas multi sector y de diferentes tamaños de facturación, el problema radica en la falta de competencias organizacionales en la media y alta gerencia, que aseguren la consistencia entre la estrategia comercial y su ejecución en el mercado, así como la implementación homogénea de dicha estrategia en toda la organización. En otras palabras, no se tiene un Modelo de Gestión Comercial efectivo.

 

Entendiendo el malestar

El estudio exploró las dificultades que enfrenta un negocio para lograr los objetivos de mercado planteados anualmente: las respuestas variaron en forma, pero no en fondo. A continuación se presenta una síntesis del estudio, enfatizando 4 puntos esenciales.

1.- ¿Cuáles son las principales restricciones para crecer en el mercado siguiendo los objetivos estratégicos del negocio?

En la siguiente gráfica se pueden ver las 4 restricciones más señaladas por los ejecutivos:

Figura 1. Publi 2

 

 

2.- ¿Cuáles son los principales problemas que aquejan a la dirección una vez que el plan de negocio anual es puesto en marcha?

La mayoría de los directores concordaron en los siguientes problemas:

Figura 2. Publi 2

 

3.- ¿Cuáles son las principales restricciones que enfrenta la fuerza de ventas en el mercado para lograr sus objetivos?

Las 6 restricciones más recurrentes fueron:

Figura 3. Publi 2

 

4.- ¿Cuáles son las actividades de menor valor agregado que ejecuta la dirección del negocio y cuáles son las de mayor valor agregado que debería dedicarle tiempo pero no lo hace?

En este punto, hubo una mayor coincidencia en las respuestas:

 

Figura 4.Publi 2

 

Figura 5. Publi 2

 

Las respuestas de este grupo de ejecutivos permiten identificar ciertos patrones:

1.- Existen problemas y restricciones externas e internas, con respecto a la organización.

2.- Enfocándonos en lo que se puede controlar –factores internos –podemos identificar cuatro categorías de respuestas:

  1. Problemas de definición o de falta de acuerdos
  2. Problemas de disciplina y apego a definiciones ya hechas
  3. Problemas relacionados a la falta de competencias en el equipo de gente /infraestructura
  4. Problemas de falta de colaboración efectiva entre equipos de trabajo

 

Los tres factores de migraña directiva

Ahora, ¿cómo podemos ligar las respuestas del estudio a la situación del Director de Comercial mencionado al inicio? Si reclasificamos la información, poniéndola en un contexto 100% comercial, podemos agrupar los siguientes tres grandes bloques de problemas.

1.- Falta definición de procesos de negocio que dirijan la ejecución comercial sistemáticamente. Los procesos de venta deben ser diferentes para cada mercado, canal o segmento que atienda una compañía pero, ¿cómo esperar un resultado favorecedor si no se tiene claramente definida la serie de rutinas y actividades que la fuerza de ventas debe ejecutar a lo largo de su ciclo comercial?

Esto implica temas como:

• El reparto de su tiempo en la cartera de clientes que manejan.

• La preparación de sus visitas.

• La información de inteligencia comercial que deben tener a la mano.

• La aplicación de promociones u oferta de productos nuevos con cada cliente.

• Las actividades específicas que deben hacer y las que no, al visitar a un cliente o punto de venta del cliente.

 

2.- No hay alineación entre el back office y el front officede ventas. Los procesos y rutinas de la fuerza de ventas requieren forzosamente de un soporte de otras funciones; su trabajo no puede ejecutarse solo.

Requiere del soporte de áreas como: mercadotecnia, para ajustar ese plan promocional del trimestre a las realidades del mercado local; administración, para dar un servicio flexible y veloz al manejar situaciones de crédito, además de herramientas y rutinas de colaboración para poder transmitir problemas en campo a las funciones responsables de su seguimiento y solución (por ejemplo: entregas tardías o muestras de producto que llegaron incorrectas).

El back officees una organización de servicio a ventas y, como tal, es corresponsable de lograr los objetivos en el mercado. Igualmente, la fuerza de ventas debe colaborar con las áreas de back office en el diseño, despliegue y ejecución de estrategias y tácticas funcionales en el mercado: es un equipo remando en la misma dirección y no una competencia de áreas. Cuando esta sincronía no se logra, los objetivos tampoco.

Figura 6. Publi 2

 

3.- No existe un modelo de gestión directiva que permita un seguimiento ágil y efectivo. Consideremos el siguiente escenario: El día a día resulta en una operación llena de actividades, citas, juntas, datos y más, que hacen prácticamente imposible poner un orden a los problemas y establecer relevancia.

Sin un sistema de trabajo que permita delinear prioridades, los puntos de control e indicadores de negocio, que le garantizan a la dirección general una gestión enfocada en resultados, pueden no ser confiables.

Al faltar un modelo de gestión sistematizado todo urge, todos los clientes demandan, todos señalan las faltas de otros y sobran las justificaciones de la fuerza de ventas. Bajo esta situación la dirección enfrenta más preguntas sin respuestas que certeza en los logros futuros.

 

La ‘aspirina’ al dolor de cabeza de la alta gerencia

El Modelo de Gestión Directiva es un conjunto de elementos que funcionan sistemáticamente para habilitar control y mecanismos de corrección a la dirección. Dentro del contexto del mercado atendido por un negocio, un modelo de gestión comercial permite conectar la estrategia comercial con el aparato operativo de ventas, las áreas staff de soporte y, finalmente, con los objetivos de negocio que se persiguen.

La figura A muestra la arquitectura organizacional sobre la cual el Modelo de Gestión Comercial debe construirse, los principales flujos de información y las competencias organizacionales a desarrollar.

Figura 7. Publi 2

 

Existen cinco competencias clave en el ciclo del Modelo de Gestión Comercial:

1.- Diseñar estrategias y tácticas comerciales. Las funciones de soporte y la estructura staff de la dirección comercial, son responsables de desarrollar competencias organizacionales y procesos de negocio que definan propuestas de valor ejecutables, reconociendo las diferencias entre segmento, región y canal.

2.- Coordinar despliegue de estrategias y tácticas comerciales. Dentro de toda organización, por muy esbelta que sea, siempre existe la complejidad de trabajar con equipos multifuncionales y con altas probabilidades de dispersión geográfica. La clave reside en establecer claramente responsabilidades, rutinas de trabajo en equipo, evitar duplicidades y el “síndrome de informar a todos de todo”.

3.- Aterrizar las instrucciones a la estructura operacional. Una competencia organizacional a desarrollar es: sintetizar y priorizar las estrategias y tácticas en instrucciones precisas para cada proceso de ejecución comercial en la operación, siempre segmentando de acuerdo al mercado objetivo.

Además, es necesario desarrollar soluciones de tecnología de información que permitan comunicar de forma sistemática e integrada a la operación.

 

4.- Establecer métodos y herramientas para recopilar información del mercado y de la propia ejecución comercial. Una competencia clave a desarrollar es establecer indicadores y fuentes de información por segmento de mercado sobre el que se sostendrá el modelo de gestión.

Por ejemplo, para las áreas de Ventas y Cobranza se requieren puntos de control más detallados para entender qué está pasando (o qué no está pasando) en el front end de la operación comercial. Es decir, lo que se quiere controlar se debe medir.

Se deben considerar distintas variables como: frecuencias de visita, venta por familia de producto, mezcla de precio, calidad de ejecución del punto de venta, calidad y frecuencia de actividades de desarrollo de clientes, etc.

5.- Gestionar resultados e información de mercado. Esta es la parte final del ciclo. Es donde suele enfocarse la energía cuando se busca mejorar el desempeño, ya sea a través de juntas de seguimiento, generación de reportes desde Business Intelligence, analizar resultados, etc.

Sin embargo, para poder gestionar efectivamente, las primeras cuatro competencias del modelo deben desarrollarse. Son las proveedoras de materia prima en forma de información.

Por otro lado, se deben construir rutinas de gestión por puesto, donde quede bien claro qué temas se ejecutan a través de juntas –las cuales detallen claramente quién participa, cuáles son los roles, qué información hay que preparar y, principalmente, cuáles son los entregables finales –, qué debe ser trabajado individualmente y qué cosas requieren trabajarse en equipo, a partir de rutinas de revisión y aprobación.

Adicionalmente, debe existir una integración de indicadores de desempeño que tenga elementos en común entre el back office, el equipo de operación de ventas y las áreas staff de supervisión.

Los problemas dentro de la función comercial de una empresa es uno de los puntos que más cuesta trabajo reconocer dentro de un cuerpo directivo. Al final, las ventas se dan, hay lealtad de clientes y las marcas son reconocidas, pero aceptar que hay formas de mejorar en el desempeño de mercado y, por ende, crecer (ganando o defendiendo participación de mercado) de manera más rentable, es el primer paso a dar antes de considerar cambios.

Los mercados se han vuelto más complejos, los clientes son más demandantes, hay más productos, nuevas acciones de la competencia y más regulaciones a cumplir. Ante un entorno así, siempre es necesario realizar un auto diagnóstico y reconocer qué acciones se pueden tomar.

En este texto se señaló una de las formas más rápidas de mejorar el desempeño comercial: un modelo de gestión directiva ágil, efectivo y que integre múltiples funciones requeridas para lograr conquistar y retener clientes. Es la aspirina de las muchas medicinas que pueden atacar ese constante dolor de cabeza que empieza alrededor de las 8 de la mañana.