Responder adecuadamente al desafío de mantener los márgenes de beneficios exige una combinación ágil de medidas estratégicas y operativas, puesto que ambas están inextricablemente vinculadas al ciclo de gestión del rendimiento.

 

Las empresas de todo el mundo se hallan sumidas en las peores condiciones comerciales de los últimos cincuenta años. La crisis de 2008 ha dejado a muchos observadores del mercado preguntándose acerca de las perspectivas de trabajo, la recuperación económica y el gasto. El PIB de México creció 2.1% a tasa anual en 2014, apenas dentro de las expectativas que tenía el gobierno federal, en un rango de entre 2.1 y 2.6%, según cifras del Instituto Nacional de estadística y Geografía (Inegi).

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Pero el panorama no es uniforme ni tampoco todo es tan sombrío. Las variaciones contradictorias o regionales aumentan la complejidad a la hora de tomar decisiones de gestión, especialmente la capacidad de definir márgenes en las políticas y el control de precios.

El sector estadounidense de fabricación está experimentando una recuperación y, reflejando un aumento en la confianza del consumidor, las búsquedas de precio del oro en Internet han caído un 74% en comparación con el pico de agosto del año pasado. Las economías emergentes presentan oportunidades considerables. Por ejemplo, en la actualidad, las economías emergentes representan más del 40% del PIB global y su contribución al crecimiento mundial ha aumentado durante la década pasada, de acuerdo con estimaciones del Fondo Monetario Internacional.

Sin embargo, el panorama que ofrecen en general las economías industrializadas es que los consumidores (el motor de crecimiento de los últimos veinte años) no tienen apetito por gastar. Esto, unido a las medidas de austeridad de los gobiernos y el efecto de nivelación de precios de Internet, deja a las empresas con muy poco margen de maniobra a la hora de definir una política de precios. Pero al otro lado de la ecuación, casi todas las organizaciones han recortado los costes a su mínima expresión. Esto lleva a formular la controvertida pregunta: ¿cómo pueden las empresas mejorar los márgenes de beneficios?

Responder adecuadamente al desafío de mantener los márgenes de beneficios exige una combinación ágil de medidas estratégicas y operativas, puesto que ambas están inextricablemente vinculadas al ciclo de gestión del rendimiento.

La respuesta operativa a la presión de los márgenes

La respuesta operativa recae en medidas pragmáticas relacionadas con la gestión del capital circulante y la introducción de técnicas de gestión de la rentabilidad y de cálculo de costes basado en la actividad (Activity-Based Costing o costeo basado en actividades, ABC), junto con mejores procesos de gestión del rendimiento.

La aplicación conjunta de estas medidas puede tener un impacto profundo en el margen, pero muchas veces los sistemas mal desarrollados pueden resultar un impedimento para ello. Por ejemplo, la gestión de la rentabilidad se basa en la captura de costes con un nivel detallado de granularidad dentro de los sistemas de planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning o planeación de recursos empresariales ERP) y la gestión basada en la actividad exige utilizar herramientas especializadas. Además, cualquier iniciativa para mejorar los márgenes debe estar respaldada por sistemas de gestión de rendimiento que integren de forma profunda los (Key Performance Indicator o indicador clave de desempeño, KPI) adecuados en los cuadros de mandos integrales de rendimiento y en los informes de gestión, para garantizar que todos en la organización estén estratégicamente alineados. Los métodos más recientes de instalación de sistemas, como la computación de nube, ofrecen a los negocios la oportunidad de mejorar los márgenes mediante una mejor alineación de los costes de los procesos con la escala de las operaciones.

 

La respuesta estratégica a la presión de los márgenes

La respuesta estratégica aprovecha la información interna obtenida de los informes operativos y otras fuentes de información, como los estudios comparativos del sector, para perfeccionar la estrategia. Por ejemplo, la gestión de la rentabilidad puede informar sobre cómo evolucionan los beneficios a lo largo de la vida de un cliente. Un conocimiento más profundo de los factores que favorecen la rentabilidad del producto, del canal y del cliente a lo largo de la vida de un cliente puede mejorar la decisión de gestión en cuanto al perfil de cliente idóneo y el atractivo de los distintos segmentos de clientes, y las políticas en cuanto a precios y retención de clientes. Estas decisiones a su vez pueden utilizarse como información para la creación de unos objetivos de gestión más realistas, y para reforzar la precisión de las previsiones del negocio. A un nivel más práctico, esto se puede gestionar con arreglo a la ventaja estratégica para posicionar la nueva oferta de productos y servicios en los segmentos de clientes en el momento adecuado, dando lugar a un aumento de los márgenes.

Los estudios comparativos fiables incrustados en los informes de rendimiento inyectan un grado de objetividad en los informes de márgenes, lo que permite a la organización establecer la posición de su rendimiento con respecto a la competencia o a otras organizaciones similares, y proporcionar una validación externa de los baremos internos que miden el funcionamiento de la empresa.

Todas estas medidas prácticas, ya sean estratégicas u operativas, están al alcance de casi todas las organizaciones. Pueden que los tiempos sean difíciles, pero con las iniciativas, la metodología y el soporte de sistemas adecuados, todavía es posible mejorar los márgenes.