En muchas compañías, la falta de apoyo del CEO para la organización de RH y su misión mantiene al equipo de RH aislados de las fuentes fundamentales de valor en una compañía, lo que evita que los ejecutivos de RH se unan al resto de la compañía para usar tecnología moderna.

 

 

Cuando visito a las grandes compañías y organizaciones de todo el mundo, es evidente que la mayoría de los Directores Generales (CEO) saben que necesitan hacer algunos cambios drásticos en la manera en que reclutan a la gente, alinean y gestionan el desempeño, deciden qué compensaciones ofrecer y optimizar el talento.

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Lo que no resulta evidente para ellos es lo que pueden hacer para que eso suceda. Si bien se supone que los líderes de Recursos Humanos (RH) y sus equipos son los que tienen que dar vida al cliché de que “la gente es nuestro activo más valioso”, muchos CEOs aún no le están dando a los líderes de RH las herramientas, la autoridad y la oportunidad organizacional que necesitan para liberar el valor de las reservas de talento de la organización.

Paradójicamente, la falta de apoyo de los altos ejecutivos está presente aun cuando 60% de los CEOs encuestados por PwC dicen que les preocupa no tener el talento suficiente, y/o la mezcla adecuada de talento. En consecuencia, dicen esos CEOs, esa brecha de talento les está planteando algunos desafíos importantes:

  • 31% dijo que no podían innovar de manera efectiva;
  • 29% no pudo aprovechar oportunidades atractivas del mercado; y
  • 24% tuvo que cancelar o retrasar una iniciativa estratégica.

En muchas compañías, la falta de apoyo del CEO para la organización de RH y su misión mantiene al equipo de RH aislados de las fuentes fundamentales de valor en una compañía – la generación de ingresos y la interacción con los clientes. Esto evita que los ejecutivos de RH se unan al resto de la compañía para usar tecnología moderna para obtener nuevos conocimientos, tomar decisiones fundamentadas en los datos, y relacionarse con los empleados y los clientes de una forma más íntima y productiva.

Y esa situación delicada seguramente se agravará en los próximos años cuando las demografías que cambian a gran velocidad aumenten el número de millenials que se suman a su fuerza de trabajo: mientras que los millenials representarán 36% de la fuerza de trabajo en 2014, para el 2020, serán casi la mitad (46%), de acuerdo con un estudio realizado por la escuela de negocios de la Universidad de Carolina del Norte.

El impacto que estos jóvenes nativos digitales tendrán en su compañía no se limita sólo a su número. De hecho, la influencia más grande que tendrán es su demanda –no su solicitud, eso sí, sino su requisito– de que la tecnología que utilizan en el trabajo les brinde el mismo grado de inmersión social, accesibilidad y colaboración que la tecnología que utilizan en su vida personal.

Así, lo cierto es que a menos que su compañía ofrezca este tipo de herramientas –en efecto, este tipo de “estilos de trabajo”– usted estará enviando una clara señal a los recién reclutados y a los nuevos empleados de que no está interesado en contratarlos o en retenerlos.

Para aquellas compañías que están dispuestas a aceptar los nuevos imperativos móviles y sociales, los sistemas de HCM modernos mejorarán la interacción, la productividad y la colaboración de los empleados en la organización. Al contar con capacidades sociales y móviles integradas en el contexto clave de los procesos de RH –desde la contratación social, el desempeño, y establecer metas de aprendizaje y la gestión de carrera– estas compañías amigables con los millenials crearán entornos bidireccionales atractivos que no sólo permitan sino que también ayuden a la gente a conectarse entre sí y establecer relaciones de trabajo de beneficio mutuo.

Estos son cambios importantes, y requieren del apoyo total de la alta administración de la compañía. Los CEOs tienen que tomar en sus manos este asunto para asegurar la viabilidad continua de sus compañías. De lo contrario:

  • Si su equipo de RH no cuenta con las herramientas para aprovechar las tecnologías sociales para encontrar a excelentes nuevos reclutas, ¿cómo puede su compañía encontrar y contratar a la mejor gente?
  • Si su equipo de RH no cuenta con las herramientas para identificar a las estrellas con alto potencial dentro de su organización y ayudar a crear nuevas oportunidades de alto impacto para ellos, ¿cómo retendrá usted al mejor talento?
  • Si su equipo de RH no cuenta con las herramientas para relacionar las decisiones sobre las compensaciones con la estrategia de negocio y los resultados reales, ¿cómo podrá usted estar al día en el ultracompetido mercado de hoy?

Déjeme presentar un ejemplo de antes y después.

Digamos que la Compañía XYZ tiene 100,000 empleados, con prestaciones y compensaciones anuales que cuestan cerca de 10,000 millones de dólares. En la reunión para establecer el presupuesto anual, todos voltean a ver al jefe de RH cuando el CEO pregunta, “¿Cuál es nuestro plan de aumentos para el próximo año?”

El líder de RH sufre y luce un poco incómodo, y dice, “Nuestro consultor dice que debemos dar aumentos de 4% a todo el mundo”.

El CEO pregunta, “¿Por qué 4%?”

“Ah, Bueno, porque eso es lo que el consultor recomendó, y hemos echado mano de este consultor en los últimos cinco años”.

“Lo sé”, dice el CEO, “¿pero por qué 4%?”

Y el jefe de RH pasa saliva y dice, “Porque el consultor piensa que 5% es demasiado alto y 3% es demasiado bajo”.

Créame, aunque esa conversación parece un poco tonta, está muy cercana a lo que está sucediendo dentro de muchas compañías. Y lo que tienen que entender es que el líder de RH no quiere dar una respuesta vaga, por el contrario, el líder de RH simplemente no tiene los conocimientos y el análisis determinado por los datos para ofrecer una respuesta más precisa y relevante.

Recuerde, en la mayoría de las grandes compañías, la compensación y los beneficios son el gasto más grande de toda la estructura de costos, ¡hasta ahora! Para la compañía XYZ, dijimos que sus costos de compensación son de casi 10,000 millones de dólares – por lo que el aumento de 4% equivaldría a un nuevo costo para la compañía de 400 millones de dólares. Ese es un costo importante para la empresa. ¡Pero, el líder de RH no tiene la tecnología moderna necesaria para tomar una decisión fundamentada de si ese nivel de gasto es correcto o no o si tendrá el resultado deseado para la empresa!

En el escenario de “después”, un líder de RH equipado con un sistema de HCM moderno podría haber respondido a esa pregunta de los aumentos de forma muy distinta diciendo, “Detengámonos un segundo y observemos la situación general que eventualmente incluirá qué tipo de aumento queremos para el próximo año.

“Nuestra tasa de abandono en los últimos 18 meses ha sido de 10%, lo que significa que tuvimos que reemplazar a 10 mil personas este año. Pero gracias a nuestro rápido crecimiento, también tuvimos que contratar a 4,000personas más para manejar ese crecimiento y mantener nuestro impulso. Así que este año tuvimos que agregar a 14,000 nuevas personas.

“Y me complace poder decirle que con nuestro nuevo sistema de reclutamiento e inducción, hemos podido contratar a 14,000 nuevos empleados excelentes –en un momento hablaré más sobre esto– y con nuestro nuevo sistema de gestión del talento pudimos crear más de 1,500 oportunidades de crecimiento para nuestra gente más brillante. Todo en un año.

“Además de eso, nuestro sistema de gestión del desempeño nos dice que esos 14,000 nuevos empleados no solo están costando menos del promedio –llegan en un 93% acumulativo de punto medio– pero más de dos terceras partes de ellos están teniendo un desempeño en el quintil superior de 20%. Estamos trayendo a los mejores empleados al tiempo que gastamos menos dinero, y por eso me gustaría recomendar que replanteáramos completamente nuestros viejos conceptos de “aumentos anuales” y utilizáramos nuestra analítica determinada por los datos para encontrar una mejor manera”.

Oiga, eso suena excelente, pero ese tipo de conocimiento no surgirá si los líderes de RH se quedan rezagados con una vieja, frágil e incompatible mezcolanza de sistemas inflexibles que hacen imposibleque RH ofrezca conocimientos cuantitativos, análisis a futuro y decisiones determinadas por los ingresos.

Esos conocimientos son absolutamente esenciales para que las compañías puedan liberar el potencial completo de su gente y comiencen a brindar experiencias a los empleados que sean similares a las nuevas experiencias de los clientes que demanda el entorno de negocios de hoy: socialmente abierto, optimizado para la movilidad y perfectamente consistente a través de teléfonos inteligentes, tabletas y computadoras personales.

Como un ejemplo del excelente liderazgo y estrategia de HCM, déjeme mencionar lo que nuestros amigos de British Telecom (BT) están haciendo. Uno de los líderes mundiales en servicios y soluciones de comunicación, BT decidió instalar una suite completa de las aplicaciones Oracle HCM Cloudpara apoyar la agenda de crecimiento de la compañía y ayudar a llevar su estrategia de negocio a más de 87,000 empleados en 170 países. BT cree que sus nuevas aplicaciones de HCM –que incluyen desde el reclutamiento y la gestión del talento hasta la optimización de la implementación de la fuerza de trabajo– ayudarán a la compañía a aumentar la productividad, acelerar el desempeño del negocio y permitir a su gente innovar, crecer y complacer a los clientes.

Sí, son ambiciones idealistas, pero también son esenciales en el mercado global de hoy donde los estilos de vida social y móvil están cambiando no solo la forma en que la gente compra y consume, sino también cómo toma decisiones respecto a dónde trabajarán y por qué trabajarán ahí.

Así que depende del CIO impulsar la transformación de RH y ayudar a los líderes de RH a convertirse en los habilitadores de los ingresos, la innovación, y las magníficas experiencias de los empleados.

 

Para saber más, te dejamos este documento descargable: El reto para RH: Talent Analytics y Big Data