Un director funcional basa su labor gerencial en la autoridad asignada al puesto por la jerarquía, mientras que un director de negocio entiende la realidad de una organización. ¿Cuál eres tú?

Por Oscar Lozano González, socio director de Sintec

Creo que uno de los cambios principales que se requiere en la transformación de una empresa en su proceso de mejorar su competitividad, es que los directores funcionales tengan una mayor orientación hacia lo que es el negocio de la empresa.

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Esto, por ejemplo, se vería reflejado en el título de un puesto organizacional que en vez de ser nombrado director de recursos humanos, se expresaría como director de negocio responsable de recursos humanos.

El propósito de este artículo es establecer las diferencias que se tienen entre estas formas de dirigir y gerenciar en la empresa.

Organización vs. Negocio

En la definición de las tareas que se requieren en su función, los recursos para estas tareas y la forma de organiza estos recursos, el director funcional parte de las necesidades expresadas en la propia organización ya sea por su misma gente, por sus clientes internos en la organización y, dado el conocimiento que tiene de su función, por lo que el mismo puede expresar lo que son las tareas que se requieren en la ejecución de su función.

Por otra parte, en cómo organizar su función, un director de negocio parte de cuál es el concepto de negocio de la empresa; de las necesidades del único cliente que existe, quien en el mercado adquiere y consume los productos; de los retos que la empresa enfrenta en el mercado; y de las necesidades de otras áreas de la propia empresa para satisfacer mejor las necesidades del mercado.

En función de esto, organiza sus recursos para poder generar un valor agregado al cliente y/o ayudar a otros en la organización para que ese valor agregado se dé.

Estas diferencias en las formas de conceptualizar a una organización llevan a que en una empresa dominada por intereses funcionales se tienda a crear puestos, funciones y niveles que satisfagan las necesidades de individuos o grupos de individuos en una organización, pasando por alto la contribución de estos recursos hacia el objetivo de la empresa.

En otras palabras, se tiende a crear una burocracia que vela por sus propios intereses dejando en un segundo plano la contribución al objetivo global de la empresa, llegando incluso a crear esquemas organizacionales que impacten negativamente en este objetivo.

Preactividad vs. Proactividad

Un director funcional busca lineamientos acerca de la misión y estrategia de la empresa para con base a esto, poder establecer acciones en su función que estén alineadas y soporten a la estrategia. Mientras estos lineamientos no se tengan, las acciones de mejora que se realicen en su área generalmente están my cercanas al estado actual.

En otras palabras, son acciones guiadas por una visión e información interna de la propia función, que están dentro del modo actual de realizar las tareas y rara vez pueden llegar a representar una innovación.

Por otro lado, el director de negocio trata de entender su función en términos de su contribución al negocio y de la posición de la empresa en el mercado. Con base en esto, se pregunta qué tipo de ventajas competitivas puede agregar su función al mercado.

Esta actitud lo lleva a constantemente obtener información de la posición de la empresa frente al mercado y a los competidores, y a cuestionarse el qué y el cómo de su función en la organización.

Esta diferencia lleva a que un director de negocio sea más productivo al tomar decisiones y llevar a cabo acciones; a que se cuestionen más el rumbo de la organización; a que exista una mayor propensión al cambio, a la innovación y al desarrollo de mejoras constantes en la empresa.

Mejoras locales vs. Mejoras globales

Para un director funcional la empresa se circunscribe principalmente a su función, piensa generalmente en términos de su función, en términos locales. Bajo este concepto, toda mejora en una área, vista bajo la perspectiva de esa área, debe repercutir en una mejora en la empresa y viceversa, una acción que tenga un impacto negativo en la empresa.

Una mentalidad como estas es la que lleva a un director de producción a tratar siempre de tener lotes grandes de producción, a fabricar productos que dan una mayor eficiencia a las líneas de producción.

Un director de negocio entiende la realidad de una organización; que la mejora en la empresa no es consecuencia de tomar acciones en cada una de las áreas que puedan ser consideradas como las mejores acciones desde el punto de vista local de cada área.

Que de hecho, existen acciones que desde el punto de vista de una área pueden ser consideradas como ineficientes y que tienen un impacto positivo en el objetivo global de la empresa. En otras palabras, que los óptimos locales no aseguran el óptimo global y por esto existe una disposición a subordinarse o suboptimizarse.

La consecuencia primordial de esta diferencia es que en una empresa dominada por intereses funcionales no se pueden dar en su totalidad mejoras que impliquen la suboptimización de algún área; y que en otros casos con el objetivo local en mente, se tomen supuestas acciones de mejora que tienen un impacto negativo en el objetivo global de la empresa.

Autoridad vs. Influencia

Un director funcional basa su labor gerencial en la autoridad asignada al puesto por la jerarquía, así como en el conocimiento de la operación en su función.

Su campo de acción es principalmente en la parte vertical de la jerarquía organizacional; con su jefe y con sus subordinados. El contacto a nivel horizontal se da principalmente a través de los medios formales, como juntas de operación, reuniones de planeación, seminarios, reuniones para resolver problemas específicos que se tienen, etc.

Un director de negocio reconoce que los cambios en la tecnología vuelven obsoleto el conocimiento de la operación de su función. Además, es consciente que cada vez la gente está menos dispuesta a seguir a alguien simplemente porque es el jefe.

Y que su labor principal está en engranar su función con las otras funciones de la organización para crear una empresa competitiva.

Con esto, un director de negocio basa su labor en el entendimiento del negocio y de su función, en movilizar a su personal en una dirección de contribución al negocio aprovechando al máximo sus habilidades y conocimientos con otras áreas a través de la persuasión y de la negociación.

Esta diferencia hace que en una organización dominada por directores funcionales, el cambio y la mejora sean más lentos debido a la falta de naturalidad en la interacción entre las áreas y a que el desarrollo de una función se centra en una o en cuantas personas.

¿Qué hacer?

Indudablemente que el director de la empresa debe ser el principal promotor de que sus directores se conviertan en directores de negocio. Algunas de las ideas para que este cambio se dé son:

  • Definir claramente el objetivo global de la empresa y los indicadores para medir su avance.
  • Dar una claridad de la contribución de cada área en lo individual y en conjunto hacia el objetivo de la empresa.
  • Proporcionar información a los responsables funcionales del estado general de la empresa y de sus mercados.
  • Cuestionar constantemente el impacto de las acciones que se estén dando en cada área en cuanto a su contribución al objetivo de la empresa.
  • Cuestionarse a sí mismo hasta qué punto las prácticas actuales son influenciadas por él.
  • Promover la interacción natural entre los responsables funcionales.

Con acciones como las anteriores es posible cambiar conductas gerenciales que lleven a una mayor efectividad en la empresa en relación al logro de sus objetivos.

Una empresa no es un agregado de individuos actuando en forma separada; sino un conjunto de una determinado fin, en donde la calidad de su interdependencia, y no tanto la ejecución de cada tarea en forma aislada, es determinante en el objetivo de la empresa.

Por último, conviene tener siempre en mente que la organización debe trabajar para el negocio y nunca el negocio trabajar para la organización.

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