Además de realizar su papel financiero histórico, la alta dirección recurre con mayor frecuencia a sus directores de finanzas con el fin de desarrollar estrategias y gestionar el desempeño dentro de la empresa. ¿Cómo ocurrió este cambio?

 

 

Por Karen de la Torre, Vicepresidente de Oracle Corporation

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Introducción

Antes se veía a la función de finanzas como el guardián de los recursos corporativos, un gestor financiero y un administrador de las transacciones financieras y de la generación de reportes. En años recientes esta imagen que se había popularizado ha dado paso a un papel mucho más estratégico en la organización financiera moderna. Además de realizar su papel financiero histórico, la alta dirección ha recurrido con mayor frecuencia a sus profesionales de finanzas con el fin de desarrollar estrategias, alcanzar la excelencia en los procesos y gestionar el desempeño dentro de la empresa. ¿Qué es lo que provocó este cambio y cómo la función de finanzas ha obtenido estas facultades?

 

El CFO, con más protagonismo

Los directores de finanzas (CFO, por sus siglas en inglés) viven en un ambiente de mucha presión y están sujetos a los implacables ciclos de la elaboración de reportes. Son vulnerables a los caprichos de los múltiples miembros de sus organizaciones y tienen que responder a los eventos inesperados originados por las condiciones comerciales más volátiles e inciertas de las dos últimas generaciones. Pero, donde otros hubieran languidecido ante la presión, el CFO ha prosperado, ampliando a su influencia y alcance, a pesar de la creciente complejidad del negocio. Ahora tiene más probabilidades de ser visto como un catalizador del negocio, como un agente del cambio y una valiosa fuente de experiencia y de ideas.

Cada vez se recurre más al CFO cuando se trata aprovechar la tecnología para obtener una ventaja competitiva, ya sea para utilizar los grandes volúmenes de datos y la analítica para identificar nuevos mercados o productos que sean rentables, implementar nuevas aplicaciones móviles y de nube para llevar la funcionalidad más reciente a los usuarios empresariales, o analizar las ventas y las tendencias de los medios sociales para maximizar la rentabilidad y la satisfacción de los clientes.

Las economías de bajo crecimiento están obligando a las organizaciones a enfocarse más profundamente en gestionar las relaciones con los clientes. Pero la base sobre la cual las organizaciones interactúan con sus clientes está cambiando rápidamente, conforme aumenta el número de canales para vender y se crean nuevos modelos de negocio –que reciben información de los grandes volúmenes de datos, la analítica social, la micro segmentación y las nuevas tecnologías–, reemplazando a las formas históricas de hacer negocio.

 

El cambio en industrias específicas

En ningún otro sector se nota más el cambio que en el de ventas minoristas (retail). Hasta el propósito fundamental de las tiendas enfrenta desafíos, pues las organizaciones pioneras están operando tiendas que ya no poseen un inventario, y lo que están haciendo es fomentar el intercambio de información y la creación de comunidades. Esto permite a los consumidores informarse antes de elegir los productos a través de Internet, al tiempo de seguir accediendo a las tiendas buscando una entrega en su hogar el mismo día. Ninguna industria ha escapado a los cambios profundos que se están dando. Mientras tanto, la centricidad en los consumidores se ha convertido en una de las prioridades cuando las empresas buscan exprimir hasta la última gota de la ventaja competitiva.

Sin embargo, las actividades que dan la cara a los clientes no pueden ser vistas de manera aislada. Los cambios que se dan en el sistema que tienen contacto con los clientes tienen un impacto importante en el volumen, la velocidad y la variedad de las transacciones que se registran en el backoffice. Esto crea desequilibrios potenciales entre las demandas en el negocio y su capacidad de respuesta. Los CFO, CIO (Directores de Información) y CMO (Directores de Marketing) están trabajando aún más estrechamente para asegurar que se mantenga el equilibrio.

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Tecnología = Cambio + Innovación

La tecnología está impulsando el cambio y la innovación a un ritmo que no se había visto en los últimos 20 años. Mientras que las olas tecnológicas anteriores habían automatizado en gran medida los procesos existentes, la actual generación tecnológica representa una revolución fundamental en la forma en que las empresas operan y participan en el mercado. Por ejemplo, el “Internet de las cosas”, en el cual los dispositivos, los sensores y los procesadores se integran a objetos que antes estaban desconectados. En esencia, los procesos físicos separados hoy no se pueden separar de los procesos de información. Las cadenas de suministro, la manufactura y los servicios de salud se transformarán de varias maneras cuando se dé seguimiento a los productos desde el fabricante hasta la mesa del consumidor, cuando los aparatos electrodomésticos puedan advertir sobre una falla de sus componentes y ordenar por sí mismos el reabastecimiento de alimentos, y cuando el monitoreo de los pacientes solicite la intervención oportuna del personal médico y active automáticamente las reclamaciones de los seguros médicos.

 

El cambio es constante

La tecnología no está cambiando únicamente nuestras relaciones con los objetos, también está cambiando la base de las relaciones establecidas dentro del negocio por mucho tiempo. Por ejemplo, el inexorable aumento del cómputo en la nube, el cómputo móvil y las millones de aplicaciones comerciales han llevado la toma de decisiones de la función de TI a las líneas de negocio, desafiando el papel tradicional de TI como el guardián de los estándares y del gobierno de TI.

Todas estas tendencias apuntan a la inevitable conclusión de que la gente, el conocimiento y la transferencia de éste se volverán factores decisivos para el éxito o fracaso organizacional. No obstante, las habilidades analíticas ya son escasas. No hay duda de que accionistas e inversionistas están más interesados en la forma en que el llamado capital humano se nutre y se amplía. El CFO participa cada vez más en el debate.

El desafío es elegir las métricas que reflejen con precisión el valor para los accionistas creado por la fuerza de trabajo y si éstas son útiles también para los inversionistas.

Los CFO deben trabajar de la mano con los CHRO (Directores de Recursos Humanos) para asegurarse de que la gestión del capital humano se incluya en la planeación estratégica y que su desempeño respecto a los objetivos del negocio sea cuidadosamente supervisado como cualquier otro activo fijo.

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