La historia demuestra que las empresas que pueden abrirse paso en este cambio estructural a gran escala son las que dominaran sus mercados en las décadas venideras. Las empresas occidentalizadas tienen todas las herramientas y ventajas a su disposición: posiblemente lo único que las retenga sean ellas mismas.
A la luz de la crisis mundial de 2008, la deceleración global, la deuda de los gobiernos, las medidas de austeridad generalizadas y la incertidumbre de los mercados, muchas empresas se han quedado inmóviles, dando la espalda a decisiones de inversión a favor de la acumulación de efectivo.
Por ejemplo, McKinsey calcula que en 2025 más de la mitad de la población mundial tendrá un consumo anual de 30 billones de dólares (bdd) estadounidenses. Los mercados emergentes pueden dar cuenta de más del 70% del crecimiento económico global durante este período.
Pero la realidad es que las empresas de hoy en día no siempre son buenas aprovechando las oportunidades fuera de sus mercados locales, especialmente en los mercados emergentes, que parecen ofrecer los más altos beneficios en crecimiento sostenible. El estudio de McKinsey demuestra que las grandes compañías emplazadas en países con economías desarrolladas obtienen actualmente solo el 17% de sus ingresos de los mercados emergentes, aunque estos mercados ya representan el 36% del PIB global. A pesar de sus ventajas de tamaño, tecnología y acceso al capital, las multinacionales a menudo pierden terreno a favor de competidores locales más hábiles.
¿Qué tienen que mejorar las multinacionales para aprovechar al máximo las oportunidades de crecimiento emergentes en todo el mundo?
Por supuesto, no hay respuestas inmediatas a un problema tan polifacético, pero gran parte de él se resuelve en torno al comportamiento de los clientes, las cadenas de distribución, el aumento de la fuente de talento, el aprovechamiento de la innovación y la gestión del riesgo. Hay una corriente de pensamiento emergente (respaldada por pruebas) que opina que las grandes corporaciones están mejor preparadas para afrontar estos desafíos que sus competidores más pequeños gracias a su capacidad de expandir rápidamente la innovación de procesos y productos mediante activos corporativos menos accesibles a los competidores pequeños: desde infraestructuras globales integradas y procesos de negocio de primera clase hasta extensas redes de socios. Pensemos en la superioridad de la cadena de aprovisionamiento global y las redes de socios de Apple que le permitieron desplegar el iPhone 5 en 31 países desde su lanzamiento, respaldado por acuerdos con 240 operadoras.
El director financiero como catalizador corporativo
Las multinacionales de más éxito cultivan y fomentan también los “catalizadores” corporativos, líderes guiados por la misión de clasificar sus activos corporativos y abordar los principales problemas de la empresa que impiden la innovación y el crecimiento. Tras la extensión del ámbito de responsabilidad de los directores financieros para incluir la gestión informática, recursos humanos, compras y otras líneas de negocio, muchos directores se han convertido en catalizadores corporativos del cambio, liderando proyectos de transformación que aumenten la eficacia, reduzcan los costes y mejoren la agilidad de la empresa para aprovechar mejor las oportunidades en los mercados local y global.
Además de ser catalizadores del cambio, los directores financieros no pueden menos que desempeñar una función a la hora de garantizar que sus activos corporativos se ajusten a las preferencias del mercado local. Las marcas fuertes que funcionan admirablemente bien en los mercados familiares apenas sirven de algo si los productos no se adaptan a las necesidades locales y las mercancías no llegan al cliente.
Gestionar la fuente de talento
La idea de que los mercados emergentes se pueden explotar al máximo simplemente con una estrategia de talento, cultura y prácticas de recursos humanos occidental es cuando menos optimista. Aprovechar las fuentes de talento locales puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. En algunos lugares no hay escasez de mano de obra o de personal cualificado, pero se requiere un gasto considerable para contratar y formar a un nivel adecuado. El éxito a menudo gira en torno a la velocidad a la que la fuente de talento local pueda explotarse y desarrollarse, pero dentro del contexto de una estrategia global claramente establecida.
Pero la forma en que se gestiona la fuente de talento también es fundamental para aprovechar la innovación, tanto si se trata de innovación hacia el extranjero o “innovación inversa”, en la que los productos y servicios se introducen primero en los mercados emergentes y después se transfieren a los mercados desarrollados.
La buena noticia para las empresas globales es que el desajuste entre la invención y la explotación se está reduciendo. Por ejemplo, los efectos transformacionales de la información, la comunicación y la revolución tecnológica en las empresas se han dejado sentir en menos de cuatro décadas. Las innovaciones actuales (medios sociales, informática móvil) se están explotando más rápidamente, cambiando velozmente los procesos de negocio y aumentando el crecimiento a un ritmo más rápido.
La innovación es esencial, pero como la historia demuestra es la aplicación de nuevos productos y procesos en el lugar de trabajo lo que aumenta el crecimiento. Poner los inventos a trabajar a menudo requiere cambios en la cultura y las prácticas laborales de la organización. La colaboración es la consigna del siglo veintiuno. Las empresas globales que tengan esta flexibilidad y sean capaces de adaptar su cultura, en cualquier lugar del mundo en el que operen, tendrán ventaja. Por tanto, independientemente de si la innovación se realiza hacia dentro o hacia fuera, es la gestión de la fuente de talento global —poniendo a las personas a trabajar— y la puesta en práctica de la innovación en lugar de la pura inventiva lo que al final será la clave del éxito.
Gestionar los riesgos
Afortunadamente, uno de los logros materiales de la última década es la capacidad de gestionar más hábilmente el riesgo a escala empresarial.
La historia demuestra que las empresas que pueden abrirse paso en este cambio estructural a gran escala son las que dominan sus mercados en las décadas venideras. Las empresas occidentalizadas tienen todas las herramientas y ventajas a su disposición: posiblemente lo único que las retenga sean ellas mismas. Muchas empresas globales mirarán al paradigma emergente del director financiero como el catalizador que les permita recuperar la iniciativa de las empresas pequeñas que disponen de las mismas herramientas, pero no de la experiencia, la infraestructura ni los conocimientos.
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