¿Cómo pueden las multinacionales aprovechar totalmente las oportunidades de crecimiento alrededor del mundo? Una respuesta: muchos CFOs se están convirtiendo en catalizadores corporativos del cambio, encabezando proyectos transformativos.

 

 

Por Karen dela Torre, Vicepresidente, Oracle Corp.

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La era global trae cambios y desafíos. Debido a la crisis por la que pasó la Eurozona, la desaceleración global, una deuda alta de los gobiernos, las medidas de austeridad generalizadas y la incertidumbre del mercado, muchas compañías se estancaron, evitando tomar decisiones de inversión audaces para mejor acumular efectivo (estimado en octubre de 2012 en $1.3 billones de dólares y £750 mil millones de libras esterlinas)1. Pero la aparente renuencia a hacer algo importante con estas vastas sumas de capital no corresponde con la oportunidad del mercado.

Por ejemplo, McKinsey estima que para 2025, más de la mitad de la población mundial se habrá unido a la clase consumidora, elevando el consumo anual en los mercados emergentes a $30 billones de dólares, de los $12 billones de hoy. Los mercados emergentes podrían representar más de 70% del crecimiento económico global durante este periodo. Las apuestas no podrían ser más altas.

Pero la verdad es que las compañías de hoy no siempre aprovechan las oportunidades que existen fuera de sus mercados nacionales –especialmente en los mercados emergentes, que parecen ofrecer los campos más fértiles para un crecimiento sustentable–. La investigación de McKinsey muestra que las compañías más grandes establecidas en las economías desarrolladas obtienen actualmente solo 17% de sus ingresos de los mercados emergentes, aunque estos mercados ya representan 36% del producto interno bruto (PIB) global. A pesar de las ventajas de escala, la tecnología y el acceso al capital, las multinacionales a menudo pierden ante los competidores locales más ágiles.

Entonces, ¿qué tienen que mejorar las multinacionales para aprovechar totalmente las oportunidades de crecimiento alrededor del mundo? Por supuesto, no hay respuestas instantáneas para un problema multifacético, pues mucho de él gira alrededor del comportamiento de los clientes, las cadenas de distribución, de maximizar la reserva de talento y de aprovechar la innovación, así como de gestionar el riesgo. Existe una nueva escuela de pensamiento2 (respaldada por la evidencia) que dice que las corporaciones más grandes pueden lidiar mejor con estos desafíos que sus competidores más pequeños, gracias a la capacidad de escalar las innovaciones de procesos y productos rápidamente usando los activos corporativos que para los competidores (¿más pequeños?) son difíciles de duplicar –desde las infraestructuras globales integradas y los procesos de negocio de clase mundial, hasta las marcas fuertes y las amplias redes de socios–. Por ejemplo, el dominio de Apple de su cadena de suministro global y redes de socios que le permitieron a la compañía lanzar el iPhone 6 en 31 países desde su presentación de septiembre, apoyado por acuerdos con 240 operadores.

 

El CFO como el catalizador corporativo

Las multinacionales más exitosas también nutren y promueven a los “catalizadores” corporativos –líderes que buscan cumplir misiones capaces de alinear sus activos corporativos para enfrentar los grandes desafíos corporativos que impiden la innovación y el crecimiento–. Mientras el ámbito de responsabilidad del CFO se amplía para incluir la gestión de TI, Recursos Humanos, procuración y otras líneas de negocio, muchos CFOs se están convirtiendo en catalizadores corporativos del cambio, encabezando proyectos transformativos que aumentan las eficiencias, reducen los costos y mejoran la agilidad del negocio para aprovechar mejor las oportunidades en los mercados locales y globales.

Además de ser los catalizadores del cambio, los CFOs que aspiran a aprovechar las oportunidades de crecimiento globales pueden participar en asegurar que sus activos corporativos están en armonía con las preferencias de los mercados locales. Las marcas fuertes que trabajan de forma admirable en los mercados conocidos cuentan muy poco si los productos no se hacen a la medida de las necesidades locales y los productos no llegan al consumidor. Por ejemplo, la ropa que tiene éxito en el mercado nacional de Estados Unidos puede fracasar en las naciones en desarrollo donde la forma del cuerpo, los niveles de modestia y las costumbres son muy distintos. Pero es la complejidad de la distribución en los grandes continentes y estructuralmente desconocidos que puede ser más problemático. Por ejemplo, en la India, el paso de los productos es obstaculizado por miles de pequeños distribuidores y millones de tiendas pequeñas. Llevar los productos a estas tiendas con el precio apropiado y expuestos adecuadamente es muy costoso y tardado. Algunas empresas contratan a una plantilla de miles de empleados solo para revisar los exhibidores y los precios, algo que no sucede en las naciones desarrolladas.

 

Gestionando la reserva de talento

La noción de que los mercados emergentes pueden explotarse totalmente con un enfoque occidental del talento, la cultura y las prácticas de Recursos Humanos puede ser la diferencia entre el triunfo y el fracaso. En algunos lugares no hay escasez de mano de obra o de graduados bien capacitados, pero se requiere hacer un gasto considerable en el reclutamiento y capacitación conforme a los estándares apropiados. A menudo el éxito depende de la velocidad con la cual la reserva de talento local se pueda aprovechar y desarrollar a nuevas alturas, pero dentro del contexto de una estrategia global claramente comunicada.

Pero la forma en que la reserva de talento se gestiona también es fundamental para aprovechar la innovación, si es hacia afuera o de “innovación inversa”, donde los productos y servicios se introducen primero en los mercados emergentes y se transfieren a los mercados desarrollados.

La buena noticia para las empresas globales es que el retraso entre la invención y el aprovechamiento se está reduciendo. Por ejemplo, los efectos transformacionales de la información, la comunicación y la revolución tecnológica en las empresas se han sentido en menos de cuatro décadas. Las innovaciones de hoy (medios sociales, cómputo móvil) se están aprovechando más rápidamente, cambiando los procesos de negocio rápidamente e incrementando el crecimiento a un ritmo más veloz.

La innovación es vital, pero la historia muestra que es la aplicación de nuevos productos y procesos en el lugar de trabajo lo que impulsa el crecimiento. Poner a trabajar los inventos a menudo requiere hacer cambios en la cultura organización y en las prácticas laborales. La colaboración es la consigna del siglo XXI. Las compañías globales que tienen esta flexibilidad y son capaces de adaptar su cultura, donde sea que operen en el mundo, tienen una ventaja. Entonces a pesar de si la innovación es hacia adentro o hacia afuera, es la gestión de la reserva de talento global –poniendo la gente a trabajar– y el aprovechamiento de la innovación en lugar de la pura inventiva lo que finalmente demostrará ser crucial para el éxito.

 

Gestionando el riesgo

Por supuesto, el cambio en esta escala presenta desafíos formidables para la gestión del riesgo cuando las compañías lidian con diversas cadenas de suministro, regímenes de cumplimiento locales, y prácticas de recursos humanos alrededor del mundo, por ejemplo. Indiscutiblemente, la incapacidad de identificar y gestionar los riesgos es uno de los factores que ha retenido a las empresas. Pero la oportunidad y el riesgo son dos lados de la misma moneda. Por fortuna, uno de los avances materiales de la última década es la capacidad de gestionar más hábilmente el riesgo a un nivel empresarial.

La historia demuestra que las compañías que navegan con éxito el cambio estructural masivo van a dominar sus mercados en las décadas por venir. Las compañías occidentalizadas tienen todas las herramientas y las ventajas a su disposición –lo único que las detiene son ellas mismas–. Muchas empresas globales verán al paradigma emergente del CFO como el catalizador que les permitirá recuperar la iniciativa de las empresas más pequeñas que tienen muchas de las mismas herramientas a su disposición, pero no la experiencia, la infraestructura y el conocimiento.

 

Los 40 CFOs Más Innovadores de México

Los CFOs se han coinvertido en una pieza estratégica para las organizaciones. De ahí que sea necesario reconocer a aquellos que van un paso más allá. Este 6 de noviembre se reconocerán a los 40 CFOs Más Innovadores de México. Para conocer más de esta iniciativa, visite http://www.cfomasinnovadores.com.

 

 

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CFOs Fuel Business Innovation with Custom Investment Strategies

 

 

 

  1. Deloitte study, “Show me the Money,” October 2012.
  2. The New Corporate Garage,” Scott D. Anthony, theHarvard Business Review, September 2012.