El modo en que los directores financieros despliegan sus conocimientos está cambiando. Uno de los enfoques favoritos es el modelo de socio de negocio, en el que los altos ejecutivos financieros trabajan junto a las unidades de negocio y las funciones estratégicas de la oficina central para definir, diseñar y poner en práctica la estrategia, las operaciones y la planificación. 

 

A finales de 2014, las difíciles condiciones económicas de los cinco años anteriores no daban muestras de recuperación. Por ejemplo, la desaceleración económica a nivel global aunado a la caída de los precios del petróleo y de las materias primas llevó a la Comisión Económica para América Latina (Cepal) a revisar su estimación de crecimiento para México a 3% desde 3.2% y para Latinoamérica a 1% desde 2.2%. Superar estos patrones regionales y a menudo contradictorios del comportamiento económico es todo un reto para muchos equipos directivos, pero el director financiero es la figura a la que cada vez más recurren las empresas para encontrar una vía de crecimiento y prosperidad.

La creciente influencia del director financiero se puede ver reflejada en un aumento del 45% de directores que asumen la responsabilidad del departamento informático y en su creciente popularidad como directores no ejecutivos. En 2002, solo un poco más de un tercio (36%) de los directores financieros de primer nivel tenían cargos no ejecutivos, 10 años más tarde son casi la mitad de ellos.

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El modo en que los directores financieros despliegan sus conocimientos también está cambiando. Uno de los enfoques favoritos es el modelo de socio de negocio en el que los altos ejecutivos financieros trabajan junto a las unidades de negocio y las funciones estratégicas de la oficina central para definir, diseñar y poner en práctica la estrategia, las operaciones y la planificación.

Los directores financieros se centran en el crecimiento

Pero a pesar de las persistentes preocupaciones económicas, estudios recientes apuntan a una mejora del optimismo entre los directores financieros, aunque el punto de partida sea bajo. Según el estudio Deloitte CFO Signals, una reducción de la “ambigüedad estratégica” está permitiendo centrarse más de lleno en la puesta en práctica, como la excelencia de procesos para impulsar el crecimiento, la reducción de costes y la gestión del riesgo.

El crecimiento sostenible es, contra todo pronóstico, difícil de conseguir (menos del 20% de las empresas son capaces de impulsar al crecimiento de manera uniforme de una década a otra), pero las nuevas tecnologías y técnicas están ayudando a eliminar la complejidad y a simplificar los procesos para que las empresas puedan dedicar más energía a actividades de valor añadido que contribuyan a un éxito duradero.

Ahora que cada vez más directores financieros están al timón de las inversiones informáticas, estos remedios están más accesibles a la mayoría de las empresas, y a pesar de los años de reducción de costes todavía hay mucho margen para mejorar. Por ejemplo, un estudio de Hackett Group indica que los desajustes de coste y productividad entre las organizaciones financieras de categoría mundial y de grupos afines son mayores que en cualquier otra función de negocio objeto de estudio. Las organizaciones de categoría mundial emplean un 53% menos de empleados equivalentes a tiempo completo (FTE) y sus costes financieros totales como porcentaje de los ingresos (un 0.61%) es un 47% menor.

Los procesos se pueden mejorar

En la búsqueda de mejora de los procesos, aumento de la productividad y reducción de costes, la implantación de centros de servicios compartidos (SSC por sus siglas en inglés) ha resultado ser especialmente popular. Además, los procesos de compras altamente automatizados (a menudo en una plataforma SSC) pueden generar un rendimiento de la inversión rápido al impedir los gastos “marginales” y permitir un mejor aprovechamiento de los descuentos. Más recientemente, la computación en la nube ha demostrado ser un componente valioso para la búsqueda de procesos simplificados que puedan absorber el crecimiento sin ejercer presión en la organización.

La gestión del rendimiento también ofrece la posibilidad de aumentar considerablemente la productividad y ahorrar costes. Según Hackett Group, los procesos “centrados en el conocimiento”, a diferencia de los sistemas de transacciones, están relativamente desatendidos por la automatización. Es una opinión basada en un reciente estudio de PricewaterhouseCoopers, “Putting Your Business on the Front Foot”, en el que se pone de manifiesto que los equipos financieros directivos emplean un 17% menos de tiempo en reunir datos y un 25% más en analizarlos que las funciones financieras normales. Los equipos financieros directivos también rinden cuentas entre un 30 y un 40% más rápido que las funciones normales.

Gestionar el riesgo es clave para la toma de decisiones

Sin embargo, los continuados niveles elevados de incertidumbre empresarial también indican que la gestión del riesgo es un aspecto crucial para el director financiero. La incapacidad de identificar, cuantificar y gestionar con confianza el riesgo dificulta la toma de decisiones de la dirección. Por el contrario, la excelencia de los procesos en torno al cumplimiento y la gestión del riesgo ayuda a las empresas a compensar la asunción de riesgos y sus beneficios, permitiendo a las juntas directivas competir de forma más agresiva en entornos de alto riesgo que proporcionan mejores oportunidades de crecimiento, como los mercados emergentes donde la competencia puede ser más cautelosa. Por ejemplo, las compañías con técnicas de predicción punteras tienen en cuenta el riesgo y la probabilidad en sus previsiones de negocio empleando técnicas, como la simulación de Monte Carlo, para modelar el abanico de riesgos y probabilidades en diferentes escenarios empresariales, lo que proporciona una mayor visibilidad y ventaja competitiva.

Las nuevas tecnologías estimularán el crecimiento

A estos aires de optimismo hay que añadir las tecnologías nuevas y emergentes, que prometen una perspectiva de oportunidades de crecimiento aún más alentadora. Los grandes datos, la informática móvil y las empresas sociales están emergiendo como las tecnologías con más probabilidad de incidir en la competitividad. Algunos analistas prevén que estas tecnologías podrían contribuir en un 10% o más en la cuenta de resultados.

Con esta combinación única de servicios analíticos, técnicos y estratégicos, los directores financieros están muy bien situados para evaluar estas demandas y prioridades contrapuestas. El siglo XXI ha sido testigo de un cambio profundo en la oficina del director financiero. Se ha deshecho de su imagen tradicional limitada a la administración financiera, salvaguardia de activos, controles y gobierno. Los directores financieros a la vanguardia de su profesión son reconocidos también como estrategas, socios de negocio y catalizadores de la empresa.