Al entender, manejar y medir de forma equivocada la motivación de los empleados, estamos dando una mala señal al recurso más valioso de nuestras naciones: los trabajadores jóvenes.

 

 

Por Dov Seidman

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Por años, la forma en que el mundo corporativo ha intentado manejar la motivación de los empleados ha estado profundamente errada. Por ejemplo, es común que ejecutivos le pidan a jefes o gerentes que inviten a sus equipos a almorzar más seguido para “mantenerlos motivados”.

Diversas estadísticas confirman que no entendemos mucho sobre motivación. Las cifras han venido decayendo a pesar de los millones de dólares que las compañías invierten en levantar la moral de sus empleados. Los expertos continúan haciendo encomiables esfuerzos para intentar que las empresas se enfoquen en estos temas. Sin embargo, un estudio de Towers Watson indica que cerca de dos tercios de los empleados de Estados Unidos no se encuentran motivados con sus trabajos y, como consecuencia, son menos productivos. En respuesta a resultados como éste, los ejecutivos exhortan a sus gerentes a pasar más tiempo con sus equipos.

Pero, ¿qué sucede si el almuerzo es cínico, aburrido e incluso desagradable?, o ¿si el tiempo adicional que los empleados pasan con sus jefes es tortuoso y superfluo, en lugar de constructivo, colaborativo o inspirador? Sabemos bien lo que sucede: la motivación continúa desplomándose, tal como ha venido ocurriendo por años. Nuevamente hemos estado aplicando una solución de “CUÁNTO” a un problema de “CÓMO”.

La frecuencia de almuerzos, programas de voluntariado o ejercicios de trabajo en equipo no se traduce en mayores niveles de motivación. Ésta se encuentra determinada por la calidad y profundidad de dichas interacciones, y por las travesías en las que los jefes logren involucrar a sus equipos. Gracias a un profundo análisis estadístico de más de dos millones de observaciones de empleados sobre sus ambientes de trabajo alrededor del mundo, ahora conocemos:

a) Las cualidades específicas que deben imperar e inspirar genuinamente el liderazgo, la toma de decisiones y el comportamiento dentro de una organización para generar empleados motivados, y

b) Cuando los empleados se encuentran realmente motivados exhiben mayor voluntad de hacer un esfuerzo extra (más allá de lo que se les exige), mayor lealtad, mayor voluntad de recomendar a su empresa como un buen empleador, y mayores esfuerzos por inspirar a sus colegas mediante acciones y comentarios.

Éste es un momento clave en lo que respecta al estudio de la motivación de los empleados: hemos descubierto lo que realmente inspira a nuestros colaboradores. La fuente de la motivación no tiene relación con los almuerzos, sino con hasta qué punto la confianza, los valores y la misión de la empresa realmente inspiran y determinan las actividades e interacciones diarias.

Si bien estas variables son mucho más profundas y complejas, de todas formas pueden cuantificarse y analizarse estadísticamente. El estudio The HOW Report, efectuado por mi compañía (LRN) en conjunto con Boston Research Group y la Universidad del Sur de California, nos reveló que al analizar las observaciones y variables aparecía constantemente el mismo resultado. Cuando la confianza, valores y una misión significativa estaban presentes en un grado estadísticamente relevante (y cuando guiaban el liderazgo, la toma de decisiones y el comportamiento en la empresa), éstas generaban alta motivación e inspiración en los empleados.

El estudio también nos dice que cuando la confianza, los valores y un propósito inspirador no determinan el comportamiento al interior de una compañía, se dan muchas menos de estas particularidades vinculadas con la motivación. Peor aún, niveles muy bajos de estas fuentes de motivación producen empleados verdaderamente “desconectados”, que incluso pueden llegar a sabotear los objetivos de la compañía.

Cada organización tiene una cierta dosis de confianza, valores y compromiso con la misión. Sin embargo, el estudio muestra que las empresas con empleados altamente motivados tratan estos elementos esenciales como verdaderos reactores. Cuando la actividad del reactor se intensifica, genera empleados realmente inspirados, que buscan construir catedrales en lugar de sólo poner ladrillos.

Lamentablemente, la visión imperante sobre la motivación únicamente produce empleados que se sienten “poniendo ladrillos”: colaboradores que desempeñan sus roles sólo por dinero, y que pueden, temporalmente, ser más productivos con base en premios, bonos y otras motivaciones cuyos efectos positivos desaparecen rápidamente. En suma, personas que se sienten estancadas en trabajos rutinarios y poco gratificantes, cuando lo que realmente desean es una carrera.

Es más, tenemos hoy en nuestras manos lo que yo llamo una completa “crisis de carreras”, aunque poco se hable de ella. Dado que tantos empleados siguen estando insatisfechos, desconectados, y siendo poco productivos en sus trabajos monótonos, éstos no están tomando el tipo de riesgos ni generando la innovación que estimula el crecimiento y, a la vez, crea trabajos más significativos. Es hora de pasar de trabajos basados en roles a misiones basadas en valores.

Al entender, manejar y medir de forma equivocada la motivación de los empleados, estamos dando una mala señal a lo que constituye el recurso más valioso de nuestras naciones: los trabajadores jóvenes. Éstos no saben dónde invertir su energía, talento, habilidades, carácter y creatividad. Están en busca de carreras, y nosotros apenas les ofrecemos trabajos.

Si logramos entender la verdadera fuente de la motivación de los empleados, nuestras empresas y sus líderes podrán seguir teniendo sus almuerzos de trabajo, pero transformarán éstos en sesiones colaborativas, inspiradoras y productivas.

Más aún, al establecer la confianza, los valores y la misión como los principales factores en que se basan todas las actividades, decisiones e interacciones de la empresa, ésta puede transformar un personal de “ponedores de ladrillos” en un equipo de “constructores de catedrales”, cuyo esfuerzo e inspiración genere éxito y trascendencia para nuestras compañías.

 

Dov Seidman es autor de How.
Por casi dos décadas, la organización pionera de Dov Seiman, LRN, ha ayudado a algunas de las compañías más respetadas del mundo a construir culturas corporativas ganadoras y a inspirar un desempeño basado en principios. La visión única del mundo, de los negocios y del quehacer humano que tiene Seidman ha permitido que más de 15 millones en el mundo hagan negocios en más de 120 países. En su maravilloso libro How, Dov Seidman comparte su visión única de “CÓMO” hacer las cosas define el futuro de las acciones. Con un prólogo del ex presidente Bill Clinton, How es una obra para entender porqué cómo nos comportamos, lideramos, gobernamos, operamos, consumimos, engendramos nuestras relaciones y nos relacionamos con otros; importa actualmente más que nunca.
El artículo fue publicado originalmente en Forbes USA.

 

 

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