Para tener éxito, el CFO debe evolucionar más allá de la función de finanzas para identificar el valor en la empresa en general, proporcionando perspectivas que ayuden al resto de la organización a mejorar el desempeño y administrar el riesgo.

 

 

 

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Por Fernando Mancilla*

 

 

Varios años de incertidumbre global han hecho que los ejecutivos mejor preparados se estremezcan, y esto, ciertamente incluye a los directores de finanzas o CFO (por sus siglas en inglés). Aquellos que son competentes están dirigiendo iniciativas, por ejemplo, de servicios compartidos, tercerización de servicios (outsourcing), mejora de procesos, o su automatización. Sin embargo, en el impredecible ambiente actual de negocios, no es suficiente un enfoque solamente en los costos operativos de la función interna de finanzas.

Para tener éxito, el CFO debe evolucionar más allá de la función de finanzas para identificar el valor en la empresa en general, proporcionando perspectivas que ayuden al resto de la organización a mejorar el desempeño y administrar el riesgo. Una manera de hacerlo es creando la “empresa inteligente”, mediante la administración de un activo clave llamado datos.

Los CFOs tienen acceso a una extensa fuente de datos de los sistemas de planificación de recursos empresariales (Enterpise Resource Planing, ERP), aplicaciones de líneas de negocios y herramientas para la emisión de reportes de gestión. Armados con este profundo conocimiento, ellos se están colocando en una “mina de oro de información” que, con una correcta administración y procesos analíticos, se puede traducir en visión del desempeño y valor significativo.

Esa es la razón por la cual el director de finanzas se encuentra bien posicionado para ser el nuevo ejecutivo del conocimiento al más alto nivel de la organización. Este puede ver el panorama más amplio, hacer predicciones y trazar un camino más nítido hacia el valor, mediante la asociación con las unidades de negocio con el fin de mejorar la estrategia, las operaciones, el área de Tecnologías de la Información (TI), la cadena de suministro, las ventas y la comercialización, en tanto se hace uso del capital con mayor inteligencia.

 

Mejora de la inteligencia de negocios

Un rol que hace la diferencia para el CFO es impulsar la conexión entre el desempeño operativo y el financiero. Por ejemplo, una prioridad común en la manufactura es administrar la eficiencia de la utilización, capacidad y trabajos pendientes de una planta. Sin embargo, la producción y los trabajos de esta, también tiene lazos directos con las proyecciones de ingresos y el Director de Finanzas puede integrar estos procesos analíticos de manufactura para impulsar la conexión.

Es cuestión de identificar una mayor variedad de acciones para administrar el desempeño general del negocio. Al ampliar la influencia como custodio de la administración de información, los CFOs pueden ir más allá de las finanzas para identificar oportunidades de crecimiento y ahorro de costos en las áreas, las funciones y la empresa en conjunto.

De hecho, las compañías que aprovechan los procesos analíticos de negocios, se desempeñan mucho mejor que las que no lo hacen. De acuerdo con un estudio de IBM sobre directores de finanzas, aquellos que adoptaron procesos analíticos de negocios en un periodo de cinco años mostraron un aumento en promedio 20 veces mayor en las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA), un aumento de 49% en ingresos y un retorno sobre el capital de inversión 30% más alto.

Dichas compañías utilizan procesos analíticos de negocios para acelerar el desempeño de negocios. Administran información corporativa como un activo que hace la diferencia, con un enfoque en la integración tanto horizontal como vertical de los sistemas de planificación de recursos empresariales ERPs), almacenes de datos operativos, almacenes y aplicaciones de datos, sistemas de emisión de informes, motores de procesos analíticos y más.

Estas empresas evalúan la inteligencia de negocios como una competencia corporativa, con disciplina en torno a la gente, el proceso y la tecnología, e integran los procesos analíticos como una utilidad. Ya no ven los procesos analíticos únicamente como una serie de informes con diferentes visiones; por el contario, hablan de múltiples dimensiones y datos. Piensan en jerarquías e insisten en la posesión y administración de metadatos, como parte de la generación, administración y reutilización de herramientas de procesos analíticos.

Es el Director de Finanzas quien dirige un renovado enfoque en la administración del desempeño y del riesgo, y es el que solicita la información correcta en el momento correcto para obtener valor. Por ejemplo, algunos CFOs están trabajando con unidades de negocios para hacer un uso más eficaz del capital. Algunos reducen el costo y difieren el financiamiento mediante la liberación del capital de trabajo y haciendo un uso más eficaz del mismo. Muchos otros aprovechan los procesos analíticos de negocios para invertir en las áreas de crecimiento correctas y tener influencia en decisiones estratégicas con base en datos, tales como:

* Rentabilidad de productos

* Rentabilidad de clientes

* Mercados emergentes

* Análisis de la mercancía

* Análisis de las adquisiciones

 

Confrontación de la complejidad a través de la administración de información

De acuerdo a la publicación de 2011 de KPMG International Confronting Complexity: Research Findings and Insights, 94% de los ejecutivos del mundo indica que la complejidad es su máximo desafío, y la administración de información se clasifica como una de las principales razones. Sin embargo, resulta irónico que la administración de información también sea la forma más popular de gestionar la complejidad, según lo citado por 84% de los encuestados.

A través de los datos es como los CFOs tienen la posibilidad de hacer evolucionar a la empresa, integrando, no solo la función del área de finanzas, sino al negocio en general. Por ello, resulta imprescindible que este tenga un papel activo y dinámico dentro de la organización en vías de hacerla más rentable, productiva e identificando aspectos clave que pueden permitir que continúe produciendo con éxito a través del tiempo.

 

 

 

*Fernando Mancilla essocio de Asesoría en Mejora en el Desempeño de Negocios de KPMG en México.

 

 

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