Toda crisis produce grandes riesgos que pueden producir fracturas irreparables en las personas y en las organizaciones. Se incrementa el miedo, la depresión y la tristeza, entre otras emociones, nunca fáciles de cuantificar ni medir y, por tanto, difíciles de prevenir o de calcular sus efectos. Además del peligro de contagio de los virus, estamos experimentando inmensas actitudes negativas y pesimistas, generadoras de ambientes tóxicos, dentro y fuera de casa.

Pero la experiencia también registra un sinfín de ejemplos donde la actitud optimista, propositiva y constructiva ha generado que pueblos y naciones enteras se recuperen y tengan la voluntad de crecer con mayor ímpetu del que se tenían antes de una crisis.

Aunque no todo se resuelve con “actitudes optimistas”, lo cierto es que sin una mentalidad flexible, adaptativa y constructiva es imposible cualquier recuperación. Por ello, en estos tiempos de crisis es oportuno reflexionar en el rol que revisten las emociones y las acciones positivas, concretamente las tendientes a lograr estados o condiciones de ‘felicidad’, no solo individuales sino esencialmente a nivel organizacional.

CHIEF HAPPINESS OFFICER (CHO)

Nos referimos a una idea que, aunque no es nueva, resurge hoy poderosamente. En efecto, nótese que algunas empresas han adoptado, con éxito, el perfil laboral del CHIEF HAPPINESS OFFICER (CHO), traducido en español como el Director o Gerente del área de felicidad organizacional, a pesar de que hay quienes afirman que un Director de felicidad es, en esencia, un Gerente de recursos humanos con una calificación especial (Gargiulo, 2011). Pero otros creemos que es mucho más que eso.

La ‘felicidad’ es un concepto perfectamente aplicable al ecosistema organizacional en las empresas. Está demostrado que un trabajador feliz, o con tendencias a mantener estados de felicidad, contribuye al aumento de la eficacia, desarrollo y productividad corporativa. Así lo destaca Daniel A. Wren, autor de Evolution of Management Thought, al señalar que el empresario Henry Ford probó un programa de bienestar de los trabajadores para hacer frente a la alta rotación que generaba pérdidas y consiguió no sólo estabilidad en el personal sino un aumento notable en la productividad, como consecuencia de la motivación y la felicidad.

Incluso, Tal Bewn-Sahar, experto en psicología positiva y autor de Happier, sostiene que el más grande enemigo de la felicidad es el ‘perfeccionismo’ y la tendencia a evadir todo tipo de crisis o, incluso, asumir su negación para no afrontarlas.

ALGO MÁS QUE RESILIENCIA ORGANIZACIONAL

En urgente previsión de lo que viene tras la crisis por el COVID-19, es evidente que debemos disponernos para adentrarnos en un periodo de “resiliencia”; esa compleja capacidad de las personas y las organizaciones para absorber los impactos, traumas y golpes provenientes del entorno. La resiliencia implica una vuelta hacia la posición inicial, es decir, una recuperación de la forma o estado que se tenía antes de recibir el impacto que produjo la ruptura, daño, deterioro o trastorno.

Pero ¿cuántas personas y organizaciones tendrán la capacidad de amortiguar los traumas y golpes por la crisis evitando mayores deterioros, daños o quiebres? Su reto será adoptar fortaleza para evitar que se vuelvan vulnerables y frágiles ante las crisis o consecuencias postcrisis.

Pero la resiliencia no será suficiente. Es necesario preparar a las personas y a las organizaciones para que sean “antifrágiles”.

LA ANTIFRAGILIDAD

La ‘antifragilidad’ es un concepto que acuñó Nassim Nicholas Thaleb para expresar una condición opuesta a la fragilidad. Frágil, es todo aquello que se rompe o se quiebra si se le aplican estresores o recibe golpes del exterior. En cambio, las personas o las organizaciones son ‘antifrágiles’ si consiguen emplear a su favor la fuerza de un golpe externo o de un trauma. No es como la resiliencia, que recupera el estado original, sino que va más allá. Con la ‘antifragilidad’ se recupera el orden original “pero acompañado de un impulso para crecer”. Se trata de un modo especial de ver, entender y enfrentar las crisis, pero, sobre todo, sus efectos en las personas y organizaciones para recuperarse, desarrollarse y crecer a pesar de los problemas.

ANTIFRAGILIDAD CORPORATIVA

¿Cómo se consigue la ‘antifragilidad’ en las empresas? En primer lugar, es necesario que quienes las dirigen y administran tengan la capacidad decisoria para ejercer un liderazgo realista-optimista que permita infundir en las personas un sentido constructivo-colaborativo del trabajo y una visión más amplia de las situaciones de crisis, por terribles que sean, de tal manera que les permitan ver más allá del siniestro o la catástrofe que las ha producido. En segundo lugar, creando una atmósfera que motive legítimamente a los empleados a no conformarse con “haber resistido a la crisis”, “salido de ella” y “volver al trabajo” que se tenía antes de que ocurriera el problema que la generó.

Este realismo-optimismo no es una visión ingenua de la crisis y sus efectos, sino una necesidad psicológica que repercutirá necesariamente en el incremento y mejora de la actividad emocional personal y, sobre todo, en la emoción corporativa. Un área o una persona específicamente encargada de promover condiciones que permitan “la felicidad organizacional”, motiva, alienta y contribuye a adquirir y ejercer aquellos hábitos que faciliten la ‘antifragilidad’. El objetivo es lograr condiciones de viabilidad emocional que permitan un verdadero trabajo en equipo para mejorar la productividad y posibilitar la mejora en los ingresos de los integrantes, a manera de un colaboracionismo emprendedor, donde los pequeños detalles cuenten mucho. El secreto es evitar que la mente-emoción traicione a la acción, y evitar que la mente-emoción boicotee el crecimiento colaborativo.

Más allá de quién o cómo se denomine al que debe ejercer esa esencial ‘antifragilidad’ en la empresas, el Oficial o Director de la Felicidad o CHIEF HAPPINESS OFFICER (CHO) está consiente de lo importante que será incluir, en su “planeación de recuperación post-crisis”, la motivación emocional organizacional que favorezca la recuperación empresarial del estado original y el deseo de valorar un mejor desempeño en el trabajo diario, revalorando lo que implica el verdadero “trabajo en equipo” para crecimiento colaborativo y la sana continuidad del negocio.

UNA POSIBLE SOLUCIÓN

No subestimemos los golpes externos, deterioros, daños y traumas que está ocasionando la inédita crisis del COVID-19. Pero la buena noticia es que una posible solución es adoptar mecanismos y políticas internas que permitan adquirir una ‘antifragiliadad’ a nivel personal y organizacional, para bienestar de todos.

 

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