Por John Malatesta*

Desde su fundación en 2004, Facebook ha madurado y crecido a tal escala que los CMOs de compañías de todos tamaños y en todas las industrias juran que las redes sociales son fundamentales para su crecimiento.

Y la estrategia de redes sociales debe serlo, si se plantea correctamente. Desafortunadamente, la realidad de hoy es que muchos, si no la mayoría, de las estrategias de redes sociales —e incluso más allá, las de mercadotecnia— simplemente están desconectadas de las necesidades de los clientes y los objetivos del negocio. Los CMOs aún están atrapados en los indicadores de vanidad, como el alcance, el engagement y el crecimiento de los fans, y no pueden medir cómo es que las redes sociales contribuyen al negocio en cada etapa del proceso de venta, incluyendo los ingresos.

Los mercadólogos también se sienten abrumados por el big data que les dice cuán bien o mal se comportan en comparación con sus puntos de referencia históricos, sus competidores y la industria en general, pero no saben cómo responder a esa información. Qué contenido deben crear para las redes sociales, a quién deberían dirigirlo, cuándo deberían publicarlo y cuánto presupuesto debería respaldar la estrategia son cuestiones cuyas respuestas literalmente son desconocidas.

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Por último, el CMO está ocupado en la ejecución de tácticas contra una estrategia que no definió a pesar de ser el custodio de la inteligencia de clientes y competidores.

La buena noticia es que la automatización de la administración de redes sociales, desde el aprendizaje automático hasta la inteligencia artificial y la analítica predictiva, elimina las conjeturas acerca de quién, qué, dónde, cuándo y con qué presupuestos. La consolidación progresiva de las redes sociales apunta hacia la integración de aplicaciones sociales, digitales y empresariales; esto permitirá la medición del ROI de extremo a extremo, que es una evolución que ya sucedió en los campos de marketing digital y la gestión de las relaciones con clientes con Marketo y Salesforce.

El beneficio es que los CMOs han sido liberados paulatinamente de las presiones de la atribución de ingresos, de tomar acciones desinformadas y de la ejecución operacional de tiempo. Con menos estrés y más ahorro de tiempo, la misión del CMO, olvidada desde hace mucho tiempo, no se va, sino más bien regresa. Esta misión es entender los dolores y necesidades del cliente; valorar las fortalezas y debilidades de los competidores y diseñar consistentemente productos, mensajes y proposiciones de contenido; definir los modelos de segmentación, cobertura y caminos hacia el mercado correspondientes, y construir una experiencia de cliente coherente y planos adaptativos de ciclo de vida en toda la compañía. Como resultado de todo lo anterior se tendrá una mayor proximidad al cliente que inevitablemente derivará en el crecimiento de la empresa.

Los CMOs tendrán que reorientar y reaprender los fundamentos de su disciplina: una estrategia de clientes basada en la empatía y el amor por un lado y el crecimiento del negocio por el otro como resultado de una estrategia bien definida. El CMO del futuro se encargará de orquestar a un equipo de psicólogos, sociólogos y directores creativos con el único objetivo de comprender al cliente y crear experiencias humanas a medida para él y dirigir no sólo una disciplina sino todas aquellas disciplinas y funciones responsables de implementar una experiencia de cliente consistente, desde la administración del producto hasta las ventas, atención al cliente y soporte y administración del ciclo de vida.

La reciente decisión de Coca-Cola de elevar la función de CMO después de 25 años para abarcar una función comercial y de clientes a la función de jefe de crecimiento es un reconocimiento del papel primordial del marketing en cualquier organización: La comprensión del cliente, la satisfacción, la lealtad y la defensa desde el punto de vista del cliente.

La administración de las redes sociales y la transición de la ejecución del marketing a herramientas informáticas, así como la automatización liberan al CMO de las distracciones de las tareas tácticas y le conceden el tiempo necesario para reconquistar la responsabilidad de extremo a extremo de las largamente descuidadas cuatro Ps (precio, producto, plaza y promoción) y cuatro Cs (cliente, costo, conveniencia y comunicación) y, al final, de una estrategia clave para la empresa.

La ejecución de esta misión de cuatro Ps y cuatro Cs requiere que el líder de marketing trabaje en toda la empresa en:

  • Objetivos (a dónde ir) y estrategia (cómo ir)
  • segmentación
  • diseño consistente, orientación y posicionamiento de productos y servicios y mensajes relacionados
  • un modelo de cobertura y las rutas hacia el mercado, no según los viejos procesos de la empresa, sino sobre la base de qué, por qué, cuándo, cómo y dónde compran los clientes, y sobre el costo real de adquisición del cliente (CAC por sus siglas en inglés)
  • sobre la ejecución operativa y la gestión directa de la adquisición, retención y maximización del ciclo de vida del cliente a través de los puntos de contacto de experiencia del cliente en su totalidad, desde las tácticas en línea a las tácticas fuera de ella y desde las ventas dentro de un local hasta las externas.

La complejidad nos ha llevado a una necesidad de simplificación. La complejidad de la actualidad es la administración de redes sociales, y la solución es la automatización. A medida que se despliega, las tareas sin fin del CMO como la definición de qué contenido debe ser dirigido a quién, a través de qué canales y con qué presupuesto, y de probar el impacto del negocio a través de retorno de la inversión será cada vez más fácil, y el CMO y los vendedores dirigirán su atención a la verdadera misión de la mercadotecnia: entender los deseos y necesidades del cliente, y realinear todas las funciones de la empresa para satisfacer esas necesidades de forma rentable y superior a la de la competencia.

*CMO y vicepresidente ejecutivo de Socialbakers.

 

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