Por Greg Caimi*, Paco Jiménez** y Clara Albuquerque***
En los últimos años, el término “Agile” se escucha muy frecuentemente en el mundo de las empresas. Sin embargo, no todos saben lo que es, cómo funciona y cuáles son los resultados. Muchos líderes de negocios se preguntan: ¿debemos adoptar esta nueva forma de trabajar en toda la organización? Si la respuesta es sí, ¿qué necesitamos para aplicarla de manera exitosa?
La metodología Agile empezó en el mundo de las de Tecnologías de la Información hace más de 25 años. Los diseñadores de software formaron equipos pequeños que funcionaban como
startups, pues mantenían un contacto cercano con los clientes y se adaptaban rápidamente a las evoluciones del mercado.
En el mundo de hoy, las industrias son constantemente irrumpidas por competidores digitales o nuevos jugadores que cuentan con un modelo de negocio innovador. En este contexto, Agile es muy atractivo porque les permite a las organizaciones contar con equipos enfocados en explotar oportunidades del mercado de una forma mucho más efectiva y rápida de lo que podían hacerlo antes. Cuando la metodología Agile es aplicada correctamente, produce hasta seis veces más intentos exitosos que al usar métodos convencionales. Y no sólo eso, también genera una satisfacción mayor en los equipos.
Este ejemplo puede ayudar a visualizar el poder de Agile: Imaginemos que los gerentes de una tienda de ropa quieren remodelar sus probadores porque creen que existe una oportunidad para mejorar la experiencia del cliente, y por lo tanto sus ventas. Después de una lluvia de ideas, el grupo encargado de este rediseño identifica tres funcionalidades para los nuevos probadores de la tienda:
- “Espejos mágicos” que les permitan a los clientes visualizar cómo se verían portando la prenda sin tener que probársela físicamente.
- Un sistema de entrega que les permita a los clientes seleccionar una pieza del catálogo digital, para que ésta se envíe directamente a su probador, ya sea inmediatamente o en un tiempo predeterminado.
- Asesores remotos que pueden dar consejos de moda por medio de un videochat y enviar prendas directamente al probador del cliente
En un ciclo de desarrollo convencional, el equipo de ingeniería trabajaría en las tres funcionalidades al mismo tiempo, de manera que la nueva experiencia de probadores fuera estrenada toda en conjunto. Vamos a suponer que el proceso termina en dieciocho meses, conforme al plan. A pesar de haber terminado a tiempo, el trabajar en tres tareas complejas simultáneamente hace que se desperdicie el 40% del tiempo del equipo en “cambiar de contexto” – estar intercalando labores de una funcionalidad a otra. Al estar interrumpiendo el trabajo de esta forma, los miembros del equipo tienen que detenerse, volver a empezar y reenfocar su proceso de solución de problemas una y otra vez, disminuyendo su productividad.
En contraste, con Agile, el proyecto se divide en segmentos y se priorizan las funcionalidades clave a desarrollar. De esta forma, el equipo se puede enfocar exclusivamente en completar un segmento a la vez.
Para definir las prioridades, los ingenieros le asignan un valor del 1 al 10 a cada funcionalidad, basándose en el valor para el cliente o en otras métricas, como en las ventas que podría generar y los recursos necesarios para hacerla realidad. En este caso, el equipo considera que el sistema de entrega por catálogo digital es la característica que más ventas puede generar y que requiere la menor inversión inicial, así que le asignan un valor de 10.
La función del estilista remoto parece ser un poco más difícil de diseñar y tal vez no tenga tanto impacto en las ventas, así que el equipo le asigna un valor de 7. Por último, el espejo mágico representa el mayor reto tecnológico y probablemente el menor impacto en las ventas, aunque seguramente va a impresionar a los clientes. A los espejos se les asigna un valor de 5.
Si los ingenieros entregan estas tres nuevas funcionalidades al mismo tiempo en dieciocho meses, la compañía va a gozar los beneficios de todas ellas durante seis meses en su ciclo de dos años. Pero si el equipo toma un enfoque Agile iterativo, desarrollando cada característica de forma independiente, en bloques sucesivos de seis meses, la tienda puede sacar más provecho de la funcionalidad más importante –el sistema de entrega digital– usándola dieciocho meses en su ciclo de dos años. El asesor remoto, que es la segunda característica más importante, generará beneficios durante doce meses y los espejos mágicos durante seis. Además, el equipo de ingeniería gastará menos tiempo y energía cambiando de proyecto a proyecto.
Nosotros hemos sido
testigos de los beneficios de Agile en experiencias reales, aquí en México. Hemos asesorado a empresas grandes que conforman equipos Agile – integrados por ejecutivos de nivel medio y colaboradores de nivel operativo –a los que les asignan la tarea de rediseñar aquellos servicios que más requieren mejoras. Los equipos efectivamente encuentran e implementan soluciones para los servicios en sólo unos meses, cuando antes a la organización le tomaba años llegar al mismo resultado.
Cabe mencionar que cuando se intenta aplicar Agile en una empresa grande, el éxito no está garantizado.
Agile no es adecuado para todas las áreas de la organización, pues sólo debe utilizarse en aquéllas en las que puede aplicarse un sistema de prueba y error, para lo que es crítico contar con la retroalimentación de los clientes (internos y externos). En áreas con mayor riesgo o menor innovación, hay principios Agile que son muy eficaces, pero no necesariamente toda la metodología.
Cuando se trata de un área idónea para la aplicación de la metodología, hemos encontrado que es clave, primero, que los equipos cuenten con un patrocinador efectivo en la alta gerencia de la empresa. Este promotor consigue espacios (tiendas, centros de atención, sucursales), apoyos y facilidades para que los equipos realicen pruebas. También es esencial que los equipos Agile cuenten con un equipo adicional que tenga la tarea de coordinarse con las áreas corporativas para escalar a toda la organización aquéllas ideas que fueron probadas exitosamente – y que dicho equipo cuente también con el apoyo del patrocinador. Si se aplica correctamente, Agile puede conseguir excelentes resultados para las grandes corporaciones.
Para entender un poco más de la metodología Agile,
recomendamos leer el artículo “Agile Innovation”, escrito por Rigby, Sutherland & Noble y publicado este mes en Harvard Business Review.
*Socio de Bain en la oficina de San Francisco, líder de la práctica Digital en América.
**Socio de Bain en la oficina de México, experto en Agile y Servicios Financieros.
**Principal de Bain en la oficina de México, experta en Agile y Servicios Financieros.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.
