No es fácil comentar con un colega o subordinado acerca de cómo puede mejorar su desempeño tras una mala actuación, pero tampoco es imposible. Aquí te decimos cómo lograrlo.

 

 

 

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Por Susan Adams

 

Durante la mayor parte de su carrera, Thomas D’ Aunno ha estudiado cómo las personas se dan retroalimentación mutuamente. Como profesor de políticas de salud y administración en la Escuela Mailman de Salud Pública de la Universidad de Columbia, se enfoca en los cuidados a la salud, donde el hecho de no dar o aceptar retroalimentación puede tener consecuencias mortales. Piensen en un cirujano supervisando a un residente que podría cortar mal una arteria, o un obstetra entrenando a un joven médico que debe recibir a un bebé prematuro.

Desde que obtuvo su doctorado en psicología organizacional en la Universidad de Michigan en 1984, D’Aunno ha estudiado minuciosamente la investigación empírica en el campo. Esto incluye trabajos recientes de Amy Edmondson, de la Harvard Business School, que muestra que cuando los cirujanos alientan a los miembros más jóvenes del equipo a dar retroalimentación negativa a sus superiores, los resultados para los pacientes mejoraron significativamente.

¿Qué pasa con la retroalimentación en el mundo laboral cotidiano? El profesor D’ Aunno tiene mucho que decir acerca de eso, también. De hecho, sostiene que sus hallazgos acerca de los equipos de atención de salud se aplican de forma generalizada en todas las líneas de trabajo. Tiene recomendaciones para cualquier persona que quiera dar una retroalimentación efectiva.

En primer lugar, dice, haz que la retroalimentación sea oportuna. No esperes más de 24 horas para decir algo. Sin embargo, al mismo tiempo debes asegurarte de que tus emociones están bajo control antes de abrir la boca. “Las emociones siempre vencen a la razón”, advierte.

Después, limita tus comentarios al comportamiento, no a la actitud. “¿Cuál es el comportamiento que quieres que la persona cambie?”, pregunta. Él cita el ejemplo de un caso de estudio de Harvard: Crees que uno de tus empleados, Bill, tiene prejuicios contra los hispanos. Estás en una reunión donde se observa a Bill ignorar la entrada de Christina, una subordinada hispana.

D’ Aunno dice que debes enfocarte en el comportamiento ofensivo de Bill: Deja claro que quieres que él sea incluyente con Christina. “La investigación muestra que es muy difícil cambiar actitudes subyacentes como el racismo”, señala. “Si Bill integra a Christina, su actitud va a cambiar. “La manera de romper el racismo, en otras palabras, no es discutir el racismo, sino hacer cambios para que el racista trabaje mucho con gente de orígenes distintos.

Cuando des retroalimentación, comienza por establecer una agenda. Deja que tu colega o empleado sepa de lo que quieres hablar. En el ejemplo de Bill y Christina, podrías decir: “Bill, ¿puedo hablar un momento contigo? Me gustaría darte retroalimentación sobre algo que vi en la reunión.”

Después, ve directo al grano, sin andarte por las ramas: “Bill, creo que fuiste grosero con Christina. Me gustaría que la involucraras más en la conversación.” Luego viene un momento crítico. Averigua el lado de la historia de Bill. Pregúntale: “¿Qué opinas de esto?” Luego escucha atentamente. “Esto tiene una función importante”, dice D’ Aunno. “Servirá para encontrar el origen del conflicto.”

No empieces pidiendo a Bill su opinión sobre la reunión. “Ése es un gran error”, explica D’ Aunno. “Tendrías que contradecirlo directamente.”

Lo que debes hacer a continuación depende de cómo reaccione Bill a tu observación inicial sobre el trato ofensivo a Christina. D’ Aunno llama a ese seguimiento “liderazgo situacional”. Cuando un residente médico comete un error, como cortar en la parte equivocada del cuerpo, la situación exige que se diga claramente que no puede repetir ese en el futuro, pero incluso en una situación flagrante como esa, dice D’ Aunno, el tono importa. Siempre es mejor si la otra persona puede sentir que la solución al problema está en sus manos y no que se le está imponiendo. “La gente se muestra mucho más comprometida con sus propias ideas que con las de los demás”, advierte. Una forma de llegar hasta allí puede ser a través de la pregunta “¿Cómo crees que debamos solucionar esto?” Incluso si Bill ofrece una propuesta que no te agrada, al menos puedes utilizarla como trampolín.

A veces tienes que estar de acuerdo o en desacuerdo. Bill puede decir: “Tengo el mayor respeto por Christina, y siempre trato de involucrarla.” Es ahí cuando debes armarte de valor y decir: “Bill, no estamos de acuerdo en absoluto con cómo ves las cosas. Así es como creo que deberíamos conducirnos en lo sucesivo.” No trates de ganar una discusión, aconseja D’ Aunno, “lo único que realmente puedes obtener es un mejor trato hacia Christina en la próxima reunión.”

Una vez que has dado tu opinión y escuchado la historia de la otra persona y trazado un plan de acción, recapitula la conversación. Podrías decir: “Sugiero que intentamos esto la próxima vez. Tengo entendido que no quieres intentarlo, pero de verdad me gustaría que lo hicieras.”

En este punto, también puedes introducir la posibilidad de consecuencias: “Bill, te he dicho dos veces lo importante que es involucrar a Christina en las reuniones. Si no puedes hacerlo, podrías estar afectando tu bono.”

 

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