Muchas organizaciones me preguntan cómo establecer una compensación a los colaboradores que sea adicional a cualquier pago económico, ese salario emocional que hace que la gente se sienta mejor y se comprometa. La respuesta es: preguntando.
Sé que hay un terror justificado a que las cosas se salgan de control. Un directivo quería premiar a sus colaboradores que habían dado grandes resultados ese año y les ofreció un viaje de integración. Aprovecharía para ajustar tuercas tersamente, buscar nuevas oportunidades de negocio y divertirse en grande. Su pequeño, pero muy rentable equipo se merecía un premio, además, se aprovecharía como un incentivo para mantener el impulso.
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La propuesta inicial era acudir a un resort a unos cientos de kilómetros, pero el regocijo de los resultados le dio valor a aquel directivo y dijo “propongan”. La algarabía que generó la nueva posibilidad puso en aprietos el proyecto, pues las propuestas tenían un costo que se comían las ganancias de un año. La opción final lo dejó como un tacaño y la sensación que ese plan de compensación había perdido su propósito.
El error es evidente. Este proyecto de viaje tiene costos, y puede resultar caro para la organización si no se planifica bien. En realidad, lo que se busca con un “salario emocional” es dar a los colaboradores aquellas compensaciones que auténticamente necesitan, con las que pueden elevar su estado de bienestar y que prácticamente no tienen costos ni para la organización ni para sus compañeros de trabajo.
El salario emocional es el conjunto de acciones o políticas que toman las empresas para generar bienestar en los colaboradores y son adicionales a cualquier compensación económica (donde, ahí sí, se debe poner el viaje de integración).
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Hablamos de medidas que tienen que ver con la creación de un ambiente laboral en el que las personas se sienten valoradas.
Los incentivos pueden ser horarios flexibles en la medida de las posibilidades del diseño de las tareas de los colaboradores. Por ejemplo, si a uno de ellos le viene mejor llegar a la oficina a las cinco de la mañana, para retirarse a la una de la tarde, y eso no afecta la operación del equipo de trabajo o el ambiente, etc., puede resultar no sólo una buena compensación, sino también un gran incentivo de productividad.
Se trata de beneficios flexibles que el colaborador puede canjear por lo que más se adapta a sus necesidades, que incluso se pueden ir otorgando conforme se den ciertos resultados, tanto en la productividad, como en el clima organizacional.
El salario emocional provoca que el colaborador sienta de forma más auténtica que es apreciado, pero si él puede decidir cómo se le puede expresar ese cariño, se puede generar una autoeficacia con resultados muy rentables para la organización.
Es cuestión de preguntar con buen tacto y las sugerencias de los colaboradores incluso hasta nos harán descubrir áreas de oportunidad para mejorar los resultados.
Cuando un colaborador se siente apreciado, que es tomado en cuenta, que se consideran sus necesidades, responde con un mayor compromiso.
¿Qué pasó con nuestro directivo en aquel viaje? Lo que hace todo buen líder: se preparó, les habló con la verdad, ofreció disculpas por haberlos desilusionado, les mostró los números de la organización, los diferentes presupuestos de viaje, los escuchó y les preguntó cómo podía motivarlos sin perjudicar los resultados.
De ese encuentro surgieron las ideas para definir el salario emocional de los colaboradores, con bajísimo costo para la organización y con un alto impacto en los resultados.
Contacto:
Rosalinda Ballesteros, directora del Instituto de Ciencias del Bienestar y la Felicidad de Universidad Tecmilenio.
Linkedln: @icfelicidad
Twitter:_wellbeing360
Mail: [email protected]
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