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David Glickman ha impulsado los ingresos de varios de sus emprendimientos a más de 100 mdd. ¿Su clave? Pensar en grande desde el principio.

 

Por Brian Solomon

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“No me gustaría comer en un buen restaurante que tenga la misma estrategia que yo.”

Ése es un gran consejo de David Glickman, un empresario que se especializa en una cosa: la velocidad. Incluso en una era que prioriza el crecimiento por encima de todo, marcada por empresas de apps que entregan contenido on demand a millones de usuarios, Glickman se destaca como alguien que ha logrado dar un gran impulso a nuevos emprendimientos hasta llevarlos a ingresos de más de 100 millones de dólares (mdd).

Su startup actual es Ultra Mobile, un operador móvil virtual (OMV) que vende planes de telefonía a inmigrantes en Estados Unidos que con frecuencia llaman a sus hogares en países como México o la India. El negocio alcanzó los 118 mdd en ingresos en 2014, justo tres años después que él lo cofundara con otros cuatro socios.

Ese tipo de crecimiento no llegó por casualidad. Glickman optimizó para lograrlo, a expensas de otros indicadores, como el margen de beneficio. “Si yo estuviera vendiendo aviones y necesitara vender cuatro este año, eso sería diferente”, dice. “Pero no conozco a nadie en nuestro negocio que tenga cientos de miles de clientes o menos y sea rentable. Si estás en un negocio como la telefonía móvil, las economías de escala son enormes. Así que el truco es llegar ahí rápido.”

No todas las industrias obligan a los emprendedores a ir tan rápido. La mayoría de los restauranteros, por ejemplo, no sueñan con ser el próxima McDonald’s. Pero si estás en una industria que prioriza el crecimiento, Glickman piensa que necesitas comprometerte con esa visión desde el principio. “Si el crecimiento es importante, entonces tiene que creer en ti mismo y en tu empresa y enfocar la planeación hacia el crecimiento”, dice.

Con Ultra, Glickman se ha comprometido a licenciar más de 50 mdd en servicios móviles al por mayor de T-Mobile antes de su lanzamiento, lo que significa que tendrían que conseguir mucho más dinero que ése para alcanzar el punto de equilibrio. “Miramos a nuestro alrededor y nos dimos cuenta de que no teníamos más remedio que lanzarnos en grande”, dice. Fue un movimiento arriesgado que ha pagado hasta ahora.

Además de forzar literalmente su negocio a crecer o morir, Glickman estructuró a Ultra para pasar la mayor parte de las ganancias a sus distribuidores y valorar a sus clientes finales, incluso a sus propias expensas. Él dice que Sprint, que debe competir con marcas como Boost Mobile, quiere un margen de ganancias mensual por cliente de 10 dólares. “Yo no necesito ese obeso margen”, dice. “Tendremos márgenes más delgados y le diremos a las tiendas que van a ganar más dinero vendiendo nuestro producto que cualquier otro en la tienda, y los clientes van a estar felices. En ese modelo, alguien tendrá que conformarse con la parte menos atractiva.”

Aquí, la parte menos atractiva es para Ultra, que espera compensar en crecimiento lo que perderá en ganancias. Ayuda, en este caso, que Glickman ha escogido una industria con una oligarquía de operadores inalámbricos gigantescos. Enfrentar directamente a Verizon o AT&T es a menudo suicida, pero esos pilares de las telecomunicaciones tienen altos precios que están listos para ser recortados. Ultra está actualmente en 25,000 tiendas, vendiendo 1 millón de tarjetas SIM al año –la forma más barata para atraer a nuevos clientes que ya tienen teléfonos celulares–. Glickman dice que el negocio tiene un flujo de caja positivo, pero no hará comentarios sobre las ganancias netas; se limitó a decir que en algunos meses Ultra operó a una pérdida neta.

Otro truco de crecimiento: fingir que eres más grande de lo que eres en realidad. Es un truco que Glickman aprendió en una de sus empresas anteriores, TelePacific, que se puso en marcha en 1998 para competir con el monopolio de empresas de telefonía fija. “Todo tenía que lucir y sentirse como si la compañía hubiera estado ahí desde siempre”, dice. “Fuimos con la gente de marketing y le pedimos que dijera lo que diría una empresa de telefonía dueña del monopolio. Nuestra campaña de marketing con el tiempo decía algo como ‘es obvio que somos grandes, pero estamos aquí para ayudar, no somos demasiado grandes como para que nos preocupes’. La gente nunca cuestionó que fuéramos grandes.” Hoy, Ultra usa el mismo tono.

A largo plazo, todas las empresas entienden qué deben priorizar a medida que el crecimiento se desacelera. A Glickman todavía no le preocupa ese tema para Ultra. Él está detrás de un mercado de 40 millones de inmigrantes en Estados Unidos, y lanzará un nuevo servicio en los próximos meses que ofrecerá planes más baratos para las personas que viajan al extranjero y actualmente deben pagar enormes facturas de itinerancia internacional. Ultra, dice Glickman, ya ha recibido ofertas de adquisición de empresas más grandes de Estados Unidos y operadores inalámbricos extranjeros. Las perspectivas a largo plazo pueden incluir una compra, ya que él está “abierto a ello”. Hoy, el socio que habilita a Ultra como MVNO es T-Mobile.

Glickman también admite que al tiempo que enfatizar el crecimiento le ha funcionado, podría no ser saludable para todos. Aun así, él piensa que cada emprendimiento debería al menos estar preparado para la posibilidad de un éxito repentino. “Si tienes una nueva compañía de alimentos, tienes que tener en la mira a Coca-Cola y pensar cómo serían las cosas si estuvieras distribuyendo a nivel nacional”, dice. El hipercrecimiento es más que una casualidad: es un modo de pensar.

 

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