cintillo-2014

 

El ritmo acelerado en la implementación de la tecnología ha creado nuevas formas de hacer negocios. Samil Ismail, embajador de Singularity University, habla de las Organizaciones Exponenciales (ExOs), estructuras revolucionarias que permiten un crecimiento 10 veces mayor al de una compañía tradicional.

 

PUBLICIDAD

 

El dominio en los negocios de las antiguas estructuras organizacionales llegó a su fin. Ejemplo de esto son Facebook y Snapchat, que rompieron paradigmas y explotaron toda la tecnología a su alrededor.

Hoy, Snaptchap, que cuenta con 100 millones de usuarios activos mensuales, vale 10,000 millones de dólares (mdd), algo impensable en 2011, cuando no valía nada. Facebook, en 2004, valía sólo 100 mdd; 10 años después tiene un valor de 195,000 mdd y cuenta con 1,320 millones de usuarios activos.

¿Cómo hicieron estas empresas para crecer exponencialmente? Tuvieron ideas sencillas pero revolucionarias, que se incubaron en el uso inteligente y agresivo de la tecnología. Esto es resultado de una evolución exponencial que ha generado fenómenos como Twitter o WhatsApp, que cuenta con menos de 100 colaboradores y fue comprada por Facebook en más de 22,000 mdd.

¿Son estas empresas Organizaciones Exponenciales y el futuro de los negocios? Salim Ismail, fundador de Singularity University y ex vicepresidente de Yahoo!, asegura que sí en su libro Organizaciones Exponenciales (Exponential Organizations [ExOs]).

 

Crecer exponencialmente

El uso agresivo de la tecnología es la base de las ExOs, aunque también son igual de importantes la inspiración, la flexibilidad externa, la autoridad y la ubicación en comunidades de usuarios que generen procesos replicables.

“La tecnología es sólo una parte, pero en realidad es una cuestión de dinámicas organizacionales. Por ejemplo, normalmente las grandes empresas están estructuradas de manera matricial, lo cual es incompatible con las necesidades de las ExOs. Las nuevas organizaciones cuentan con estructuras autónomas y descentralizadas, donde se generan equipos de trabajo que eligen qué problemas resolver, y gracias a las nuevas herramientas organizacionales, se elimina la necesidad de una estructura jerárquica más tradicional”, explica  Salim Ismail, en entrevista con Forbes México.

A simple vista, este proceso de cambio parece sencillo, pero no lo es: 75% de las grandes empresas que lo intentan fallan. Las compañías cuentan con un sistema inmune que busca la estabilidad, y las medidas que se deben tomar para generar una ExOs atentan contra este viejo paradigma.

Para lograr ese salto exponencial, Salim recomienda “dejar a la organización central intacta, mientras se toma a miembros más ‘rebeldes’ o innovadores  —ya que ellos son los agentes del cambio—, y se crean estructuras periféricas donde puedan experimentar utilizando estas herramientas organizacionales”.

grafico_exos1

En su libro, Salim toca diversos elementos, pero se centra en cinco términos externos (S.C.A.L.E.) y cinco internos (I.D.E.A.S.), que podrán hacer que una empresa u organización genere un cambio exponencial para crecer 10 veces más.

 

Elementos externos:

  • Staff on Demand: Una fuerza de trabajo a la medida. Por ejemplo, Uber no cuenta con sus propios conductores o automóviles: ocupa los automóviles de individuos externos.
  • Community & Crowd: Como las comunidades de soporte técnico de Apple.
  • Algorithms: Algoritmos y programación. Google usa algoritmos para escalar sus negocios, Uber para conectar al conductor con el solicitante del servicio de transporte.
  • Leveraged Assets: Encontrar un balance adecuado entre inversión de capital y crédito.
  • Engagement: El uso de incentivos para generar y mantener unida a la comunidad de usuarios.

 

Elementos internos:

  • Interface Processes: Se requieren procesos para poder crecer exponencialmente.
  • Dashboards: La capacidad de tener en todo momento métricas visibles de manera amigable para tomar las mejores decisiones.
  • Experimentation: Adaptarse es crucial, probando nuevas formas y buscando aquellas que mejor se adecuen al mercado.
  • Autonomy: Se requieren estructuras organizacionales donde se eliminen las jerarquías, como la empresa de videojuegos Valve, que tiene 400 empleados sin un director general o gerentes. Operan con una especie de mentalidad de colmena y generan un mayor rendimiento por empleado que Microsoft.
  • Social Technologies: Redes sociales.

Otra de las claves que Salim tiene bastante claras son el tamaño compacto, la flexibilidad y la adaptabilidad de las ExOs.

“Por ejemplo, hay un banco en Canadá llamado ING Direct, que cuenta con una organización completamente autónoma, es decir, no se tienen gerentes, directores o estructuras organizacionales rígidas. Mientras que un banco tradicional en Canadá genera en promedio 10,000 transacciones por empleado, este banco genera 40,000”, explica.

Una muestra negativa de ese caso es Sony, que en la crisis que sufrió en 2008 tuvo que eliminar a 8,000 trabajadores de los 160,000 que pertenecían a su división de electrónica, y apenas en julio de este año eliminó 50,000 puestos más y escindirá su división de televisión en una empresa separada para tratar de recuperar terreno ante competidores como Samsung o LG.

Cuando Salim estaba escribiendo su libro, confiesa, surgió una clave económica que es la base de las ExOs: cuando se maneja un negocio se piensa en manejar costo de demanda y costo de suministro, y se trata de optimizar ambos puntos de la mejor manera. Al llegar Internet, el costo de demanda disminuyó de manera exponencial. Lo que estas nuevas organizaciones lograron fue, en esencia, encontrar la fórmula para disminuir el costo de suministro.

 

Fracasar mucho

Sebastian Tonda, CEO de Flock, una agencia de marketing, también comparte los puntos de Salim de flexibilidad y adaptabilidad, aunque agrega que es necesaria una visión más creativa, humanista y cercana a los consumidores.

“La tecnología nunca es una idea por sí misma, es una herramienta. Tenemos que pensar qué hacer antes de utilizar la tecnología. Si no tienes una buena idea, la tecnología no sirve para nada. Al menos la buena idea, aunque en menor escala, puede hacer la diferencia”, comenta el CEO en entrevista con Forbes México.

Aunque Flock no crece a los ritmos de muchas de las compañías que Salim pone como ejemplo en su libro, Tonda está convencido de que van por buen camino. “Estamos intentado. Por ejemplo, todos los empleados pueden conocer los objetivos y utilizamos la tecnología para escalar los procesos.”

El aspecto humano, la empatía, es para Tonda otro punto clave, y muy importante. Entender al consumidor final, en la publicidad y en cualquier otra empresa, se vuelve cada vez más importante para crecer exponencialmente.

“Las redes sociales, más allá de Facebook y Twitter, son una herramienta muy poderosa que cuando tienes la idea y la estrategia correcta, te pueden ayudar a entender al cliente y llevar tu idea al siguiente nivel”, explica Tonda.

Pero fracasar es para Tonda la clave del éxito de Flock. “Somos una empresa que redefine su estrategia cada tres meses. Realmente estamos abiertos a pensar en nuevos caminos y en intentar cosas nuevas. El cambio, la flexibilidad, el riesgo, el nunca pensar que nos podemos quedar cómodos, el pensar que la estabilidad es nuestro peor enemigo es lo que nos ha hecho tener suficientes fracasos para encontrar donde está el éxito.”

Las ExOs muestran otra forma de hacer negocios. En su fórmula podría estar la respuesta para que las nuevas empresas y las ya establecidas crezcan 10 veces más… y mucho más rápido, que las organizaciones tradicionales.

flock_1

 

 

Siguientes artículos

Sexto Piso: otro tipo de éxito
Por

Rara vez el concepto “negocio exitoso” tiene un maridaje tan especial con el del mundo editorial. La percepc...